南宫NG28建设

2016年9月，一款名為「Creality CR-10」的3D打印產品突然在Youtube上火爆起來。不到三四個月的時間裏，各種分享這款產品的UGC視頻量達到了1000多萬條，與此同時，CR-10的銷量也呈直線增長，後續累計總銷量據說超過20萬台。

很快，國內外的3D打印愛好者和整個創客圈都關注到，推出這款爆品的公司是一家中國公司——深圳市創想三維科技有限公司。

在此之後，讓創想三維備受關注的是，他的這種开展速度不断保持了下來。新產品一款款開發出來，而且賣的越來越好。另一個產品系列Ender-3，更是創下一年內賣出50萬台的記錄。隨着存量用戶的增多、「互聯網+」理念的普及，創想三維對標小米、大疆等前輩公司，開始打造自己的創客生態圈和會員體系。

為什麼創想三維可以長時間保持高速开展？為什麼他們可以在高速开展中沒有落入「身體走的太快，靈魂跟不上」的困境，反而及時讓管理跟上了業務的腳步？

2019年9月，我們帶着這些問題，來到創想三維位於深圳龍華區金城園工業園的總部所在地尋求答案。

兩個坐標系

要想對創想三維這家公司有一個完整的理解，其實可以顺利获得兩個坐標系來觀察。

第一個坐標系，是讓創想三維對標他的前輩標杆企業—華為。

同樣是在深圳這塊創業熱土，華為1987年在深圳创建，此後數十年，華為憑藉自主創新，逐漸從世界諸多電子通信公司中脫穎而出，成為全球最大的電子通信設備公司。

相比之下，創想三維這家公司很年輕，除了公司创建時間（2014年）之外，另外一點是，創始人夠年輕。創想三維四位聯合創始人都是1989年生人。四人在2013年第一屆深圳3D打印展會上認識，基於共同的愛好、共同的興趣，顺利获得半年左右的磨合，最終創立了創想三維。

2014年的中國，3D打印企業還比較少。創想三維四人創始團隊中「兩個半屬於業務人員、一個半屬於技術」，這樣團隊結構讓創想三維從一開始就非常重視從用戶端、從業務需求端來驅動公司开展。從2015年到2016年，創想三維陆续在推出了三款產品，一款比一款成功。

基於越來越完善的產品線，創想三維逐步在3D打印市場中鑄就了穩固的地位，如今，創想三維的用戶已經超過一百萬，其中30%分佈在歐洲，30%分佈在美國，40%分佈在中國和其他地區。從一開始就是全球化市場佈局。可以想見，沿着小米、大疆等前輩公司的起飛航線，創想三維正在繼續爬升到新的高度。

第二個坐標系，是讓創想三維對標美團、拼多多等互聯網創業企業。

在過去十年中，互聯網創業大潮風起雲湧。這種大勢之下，有不少企業順勢起飛、並在資本市場安全着陸。

拼多多創始人黃崢在最近一次的內部談話中就說到：「拼多多的快速成長，有團隊努力的成分，但要清醒的認識到，百分之七八十是靠新時代新舊動能轉換，是廣大人民群眾消費潛能釋放帶來的巨大推力。我們要時時刻刻保持敬畏之心，保持對這個新時代的感恩之心。」

同樣，創想三維创建伊始，就是跟隨着兩個大行業的开展飛速向前。

一是整個3D打印機行業，在2011年、2012年左右開始開源的3D打印技術，引進到中國之後迅速起飛；二是深圳乃至整個中國的跨境電商，在2012年-2015年間也迎來快速开展。創想三維恰好在兩個行業紅利的契機中間，把3D打印機引進到中國，又從中國走向世界。

綜觀以上兩個坐標系，我們可以發現：創想三維是一家跟華為一樣，靠自主創新迅速崛起的技術型企業；同時又因為順應了時代大勢，所以取得了超乎常規的增長速度。

從華為，到美團、拼多多，再到創想三維，這類企業獨特的开展際遇把他們帶到了一般企業無法企及的高度，但在同時，他們也不得不各顯其能，用自己的辦法去解決开展中的種種陣痛。

老問題、新辦法

從1987年到2014年，華為和創想三維的成長故事跨越了近30年。

平心而論，創想三維遇到的問題跟華為等企業在上個世紀的高速开展期遇到的問題並無不同。兩者都是幾何級數增長。但值得關注的是，這兩代企業在問題解決上的方法次序並不完全相同。華為在遇到問題之後，最重要的動作是從IBM、麥肯錫、埃森哲這樣的企業購買諮詢服務，然後根據服務方開出來的解決方案，改流程、上系統，像SAP、甲骨文等產品一時成為華為、聯想等公司IT建設中的重要角色；相比之下，創想三維這一代企業更為簡單直接，直接用系統有助于流程、用流程固化管理。

對此，創想三維總經理陳春說：「我們早期沒有接觸諮詢式的服務，想的是顺利获得數碼化來進行管理，系統來有助于管理。」

問題是，為什麼創想三維可以直接這樣做呢？原因有兩個。

其一，企業用戶對各種管理理念的接受度更高了。十幾年前，不管是企業用戶還是軟件企業，可能還在忙於接納各種管理理念，固化各種管理流程動作。理念、產品兩個層面的東西幾乎同時輸入、雙管齊下。無論企業用戶還是供應商，從接受到使用，中間的管理鴻溝、IT鴻溝都比較深。但在十幾年後，不管是創想三維這些企業用戶，還是像南宫NG28建设這類軟件企業，在基本的管理理念上已經不存在隔閡，幾乎不再需要很重的「諮詢」環節給企業進行洗腦導入。這種情況在如今數碼化供應商與企業用戶的溝通中，其實非常常見。企業銷售只需要簡單點一點產品理念、开展趨勢，企業用戶這邊的表態往往都是「你說的我都懂/理念沒問題，讓我們看產品如何落地吧」。

其二，固化管理理念的「產品」也已經升級換代了。十幾年的IT建設過去了，ERP、財務等軟件工具不再是新鮮事。此前企業用戶的信息化建設主要集中在銷售、財務等幾個重要節點，但現在關注的已經是所有業務流程的全鏈路管控。過去那些基礎性的軟件工具逐步下沉，成為底層應用，而面向「中台」的產品成為當下企業用戶更急需的工具。

在具體實踐中，陳春等創始團隊第一时间梳理了公司现在進行數碼化的業務基礎和面臨的主要問題。

第一时间，從業務基礎上看。創想三維員工總數已經超過八百人，主要駐紮在深圳總部，包含有研發團隊、銷售團隊、運營團隊，以及一個獨立的工廠，一家跨境電商公司。除了深圳的公司和員工之外，創想三維分佈在武漢、上海、北京和東莞以及國外的一些子公司，加起來公司總數已經超過20多家。

陳春說，每年我們人員都在翻倍，甚至好幾倍的增長情況下，每個人的這種想法跟他的執行都是不一樣的。

其次，现在面臨的主要問題。

從表象上看，簡單說就是，每一個部門沒辦法串聯在一起，導致公司溝通的成本特別高。作為總經理，陳春在很長時間裏，只能待在公司裏面不能出門，研發、生產、銷售、售後、推廣，整個鏈條經常出現這些吵架、扯皮的問題，導致他每天在公司的主要工作就是給大家評理。

再看公司的審批流程。原來都是顺利获得紙質文件或者QQ去傳，裏面沒有數據記錄，也不知道現在到哪個階段了。比如一個投訴到底有沒有處理完，早期的時候有時候做一個投訴問題，馬上就忘記了，結果一個月之後客戶跟你說你那個事情還沒給我處理完，才想起來還有這麼一個事情存在。

發生這種情況的根本原因在於數據沒有辦法同步。

在2017年以前，創想三維所有數據包括財務都是顺利获得excel表格來做。公司有接近快一百個人的時候，還是在用excel表格做倉庫、做銷售的數據。所有這些數據沒辦法串聯在一起，每一個人都是獨立的，大家沒有銜接，都是顺利获得共享文件夾在傳達。

這種情況之下，陳春提出必須要上系統，「創始人天天在公司裏面，他沒有辦法離開公司，怎麼去把這個企業做的更大、更強？」

從2017年開始，創想三維的數碼化之路可以分為兩個階段。

第一個階段的主要任務是上系統，「核心目標是用相對比較少、精簡的系統，幫助我們迅速地解決更多管理的問題，幫我把這個業務流程理順」。創始三維選定了兩套系統，一套是用友，一套是南宫NG28建设的協同管理系統，把兩套系統做了一個整合。2017年試運行，從2018年年底重點推行。創想三維上馬的這一「系統套餐」，用友偏底層、南宫NG28建设做中台，兼顧了底層工具支撐和中上層的全流程業務支持，管理者基本不需要進入ERP等底層應用，但同時又能顺利获得中台實時與底層數據進行互操作。

顺利获得這兩個系統，創想三維公司內部的研發項目流程、銷售客戶的管理，還有銷售上面的一些發貨、回款跟供應鏈相關的管理，包括匯款、開票、客戶信用等等，都開始得到有效管理。從數據上看，不管是銷售，還是生產，還是財務，看到的都是實時數據。而這一點正是南宫NG28建设協同管理系統實現的關鍵價值。

陳春說：「協同這塊把整個的體系打通之後截取出了很多的報表，對於我來講是非常有用的。今年我經常發現自己在公司裏面沒什麼事情，每天中午或者說休息時間看一下協同管理系統裏面有沒有要審批的東西，看一下報表就非常清楚了，不用天天在公司裏面。」

從2019年開始，創想三維的數碼化進入第二個階段。「如果說經過第一個階段的建設，初步完成了將線下的管理顺利获得數碼化來進行管理，那麼，第二階段的主要任務就是如何顺利获得數碼化的管理，進行二次開發優化，繼續降本提效。」

陳春所說的「二次開發」與傳統的「二次開發」並不一樣。傳統上只要提到二次開發，往往意味着組建專門團隊以及較長時間的開發周期。但在創想三維這裏，因為有南宫NG28建设協同運營中台的數字中台和業務中台的能力支撐，這就讓創想三維的數碼化團隊在很短時間內具備了強大的快速建模、業務複製能力。創想三維基於南宫NG28建设的CAP業務定製平台，就可以根據其獨特需求，在業務模型基礎上快速定製個性化的業務場景應用，靈活機動地進行業務設計和創新變革，應對來自客戶、外部環境的不確定性。

簡單來說，像ERP這種偏後台的體系搭建完之後，更多的都由公司基層人員去使用，公司中層跟高層管理人員只需要把整個流程和標準定義好，剩下他們都是一些基礎數據處理的事情。

在南宫NG28建设協同運營中台這塊，企業中高層管理人員建立了非常多的報表，這些報表是從後台系統調取出來的數據，當哪一個鏈路出現問題的時候，他們就很清楚現在哪一些業務出現了什麼情況，出現什麼狀況。

在第二階段，中台基本構建完成，創想三維接着再去構建前台，這裏面比較多的就企業高層管理者想看到的信息情況。

從系統工具中要管理

創想三維的數碼化的確在工作方式、運營方式上帶來很多的變化。

陳春作為負責公司日常管理的主要負責人對數碼化帶來的變化感觸非常明顯。比如總經理的放權管理上，「原來什麼事情都要管，但因為看不到數據，我即便天天坐在這裏我也就是個瞎子。現在有協同管理系統之後，在日常的管理上面會讓老闆更加放心，節省更多的時間，讓老闆能夠放權下面的職業經理人做更多的事情」。

而在員工層面，因為系統在運作，所以所有員工做事情的標準化程度會越來越高，他不需要考慮太多的問題，他只需要把相關的數據對應進去，很多事情都會顺利获得系統去計算。「比如說PMC經理，顺利获得我們MRP的預算，就知道到底要採購多少東西回來，而不是像之前一樣，excel表格去運算的時候你還要考慮這個、考慮那個」。

顺利获得系統固化下來的管理流程比比皆是。比如在報銷流程上，此前整個環節下來大概要去到八九個人。顺利获得現在系統的管理，對整個效率的提升最少超過50%。公司中的很多流程都是「線下的搬到線上來，在線下進行了固化，固化完之後進行了優化」。

在關鍵的數據採集上，過去需要總經理助理帶着一名專職員工，每個月都要找各個部門的負責人，收集公司所有的運營數據。而這塊工作要足足佔用兩人40%的工作時間。現在有了協同管理系統之後，這一大塊時間就完全解放出來了。

正如前文所述，創想三維還在用自己的實踐繼續驗證着：「從系統工具中要管理」要好過「從管理思想中要管理」。管理思想當然也很好，但如果是純理論性的管理思想，在每個老闆、每個組織中的接受程度會千差萬別，即便花費心力進行學習，但在達成「共識」上可能也很難達到理想水平，如果再具體到執行上達成一致就更難。與這種理論形態的管理思想相比，數碼化系統工具的管理思想無疑為老闆、組織的「知行合一」给予了強有力的工具支撐。

陳春說：「創想三維的經驗就是，企業一定要顺利获得系統工具实行管理。因為你培養再多的人，最終他有可能都被挖走。我們把管理理念、管理團隊的想法顺利获得數碼化整合進來，搭建一套系統，讓所有的使用人員只是一個數據錄入的過程，這樣在管理上，對管理人員的依賴就沒那麼嚴重了。這套系統搭建完之後，即便我們的創始團隊的人不在公司，這個公司也能夠正常運作；而且隨着對系統的使來越用越深入，會繼續驅動整個公司的運營效率不斷提升。」

管理也能3D打印？

事實上，如果跳出創想三維這一家企業的視角、站在以創想三維為代表的一大類企業的角度來審視其數碼化實踐的話，我們會發現，創想三維其實是走出了一個很有代表性的數碼化轉型模式。

在這一模式中，至少有以下共同點：

其一，都有製造業等實體經濟的底子，所以有對ERP等傳統工具軟件的需求；業務踩着風口起飛，开展速度極其迅猛；類似於創想三維這樣的企業，藉助於此前整個傳統製造行業的積累，尤其是在像深圳這樣的產業生態高度發達的區域中，產業土壤已經非常深厚，他們就能夠集中精力捕捉更新的开展方向、進行新產品的研發。他們面臨的競爭比以前激烈，增長升級的節奏也比以前更快。

其二，在開啟數碼化之路之前，在企業管理制度等方面基本一窮二白，屬於未開墾階段。創業公司在初始階段，大多都是產品導向、市場導向，能把財務、供應鏈弄清楚就算不錯了，至於整個公司的運營效率，更是拖在後面需要解決的事情。畢竟，企業在早期階段，活下去是第一要務，業務沒打磨明白之前，提升內部管理等一般都會押後再議。在此之前，大多都是採用一些更「接地氣」的簡單辦法。

其三，公司數碼化戰略簡單明確，就是要用市場上成熟的工具系統有助于流程，然後用流程固化管理、用管理提升效率。基於前兩個原因，這類公司做數碼化會更為「簡單粗暴」。以效率目標，回溯到管理和流程。這類公司因為开展速度太快，成熟員工比例不會太高，工作流程尚在打磨之中，管理制度正在逐步完善，一言以蔽之，無論是起點還是進度，企業的管理水平都遠遠落後於企業業務开展和業務能力。這種情況下，用成熟的工具軟件去框定流程、管理，讓業務和員工在軟件運用中體會到流程、管理的重要性，更能夠起到事半功倍的效果。

其四，數碼化建設進程中嚴格控制資金成本和時間成本，系統最大限度的精簡，不人為製造系統孤島。從早年的信息化到近幾年的數碼化，很多企業用戶此前踩過的坑，給創想三維這樣新创建的企業给予了很多經驗教訓。這些經驗教訓有些就直接沉澱固化到了產品之中，有些則成為數碼化建設中的共識原則。

其五，分析數碼化產品供應商的定位，明確各產品在其數碼化架構中前台、後台和中台的不同站位。重視中台，以中台為軸，連接前台業務和後台數據；以中台為基礎，搭建新系統。面對激烈的競爭和風雲變幻的市場，這些企業對於數碼化建設的成效提出了更高的要求，比如使用體驗要更好、部署要更快、開發量要更少、數據不能落地等等，這些要求都成為這類企業在遴選供應商時很重要的參考指標。企業用戶數碼化的操盤者必須分析數碼化的开展趨勢和主流供應商的優劣勢。比如中台，雖然大家對中台的內涵和外延都有不同的說法，但不容忽視的是，「中台」這一理念無論在管理上還是數碼化建設上，都给予了一種更先進的視角。它讓我們可以重新審視企業的組織管理結構和數碼化整體架構。像創想三維這樣的新興企業，從一開始就接觸到「中台」理念，並部署應用了南宫NG28建设的平台來實現這種「中台」能力對業務的支撐，數碼化的起點本身就比過去很多企業要高。

在過去很多數碼化轉型案例的訪談中，我們都試圖從中找出一些「最佳實踐」，拿出來分享，供類似企業借鑑。創想三維和南宫NG28建设聯袂打造的這套數碼化管理「3D打印術」的確有推而廣之的價值。