南宫NG28建设

特驅集團创建於2005年，隸屬於華西希望集團，是華西希望集團旗下以農牧行業為核心的子集團公司。據不完全統計，特驅集團年銷售額已超過100億，下屬企業100餘家，產業涵蓋飼料、養殖、食品、教育、商業地產、旅遊地產、P2P金融、種植等眾多行業，分佈在東北、華北、華中、華南、西南多地，同時進軍海外，在越南有三個子公司，貫穿南北。其三位一體、四方合作、五化五統的產業模式創立了國內現代農業的新模式，是華西希望集團旗下最重要的產業之一。

圖1  特驅集團組織架構圖

縱觀特驅集團信息化的开展歷程，從單一業務多企業，到多元化集團企業，再到未來多集團大板塊，每個階段的信息化選型和定位都是一本教科書，既沒有大幹快上，也沒有後知後覺。作為農牧業的行業翹楚，如此驕人的成績背後，卻是一段艱難突圍和智慧取勝的轉型升級路。在這一路上，都有着怎樣的故事？

農牧業市場震盪，路在何方？

「加快推進農業現代化。堅持『三農』重中之重地位不動搖，加快轉變農業开展方式，讓農業更強、農民更富、農村更美。」李克強總理在2015年政府工作報告中再次體現了政府對於「三農」的高度重視。

然而，受宏觀經濟下滑和禽流感等因素影響，我國農牧業的开展遭受到了一定的挫折，呈現出較為低迷市場態勢。以最為常見的生豬市場來說，豬價反彈上漲的時間遠遠少於豬價下跌的時間，不少養殖戶承擔了巨額虧損，已經到了「傷不起」的地步。相關監測數據顯示，截止到2014年底，全國生豬存欄同比下跌1.7%，全國能繁殖母豬存欄比2013年減少600餘萬頭，養豬效益處於近十年來的最低水平。如此一來，大批散戶的退出已不可逆，規模化、標準化的養殖模式已成為必然趨勢。

在這樣的市場震盪下，创建於2005年，以農牧業為主業的特驅集團也開始謀求以信息化手段更徹底的轉型升級管理運營模式。但對於特驅集團這樣一個組織架構、產業覆蓋、資金規模均屬龐大的集團企業而言，求新求變談何容易。

走出農業开展低迷期，特驅逆風飛翔

不過，就是在這樣的大背景下，特驅集團卻逆勢上揚，寡頭地位越發明顯。

拿生豬市場為例，特驅集團下面管理的數百養殖企業，此前，很多養殖過程中的具體問題養殖企業根本無從知曉。譬如，一些豬的發育有問題，光吃飼料不長肉，但這種長不大的小豬的飯量卻跟成年豬是一樣的，這就導致養殖企業花了養肥一頭成年豬的年成本卻賺不到應有的銷售利潤，甚至是賠錢，這在生豬養殖領域並不是個案。許多養殖企業甚至倒閉了都不清楚是何原因所致，更不要提如何『過冬』了。

而現在，依靠南宫NG28建设協同平台给予的數據分析工具，特驅集團可以精準控制各家養殖公司的運營成本，飼料成本、人力成本、稱重等多維度實現對每頭豬獨立的、全維度的數據監測，精準度達90%以上，比之前提高了3倍之多。全面做到發現問題，即刻處理，大幅避免了不必要的支出和損失。

那為何特驅集團能在任何關鍵當口把握先機、逆勢而上？這與特驅集團的集團开展和戰略部署不無關係。

5年，特驅信息化建設的黃金時代

「內外兼修、管理升級」，這是特驅10年間跨越式开展的核心依仗。而在2005年创建之初，特驅還只是以飼料為主的單一業務打天下，經過幾年的業務拓展，養殖業務出具規模，並開始進軍食品行業，此時，特驅集團意識到了協同管理對於塑造企業核心競爭力的戰略意義。於是，在那個協同軟件普及化浪潮如火如荼的時代，特驅集團找到了南宫NG28建设軟件，從此開啟了特驅信息化建設的黃金5年。

圖2  特驅集團協同解決之道

自2005年至2009年，特驅集團走過了企業初創期，跨入到了大型飼料公司行列，特驅集團高層領導也開始重新審視企業內部的運營管理機制是否還與當前及未來开展相匹配。因此，2010年，特驅集團正式创建信息中心，並首選了南宫NG28建设軟件的協同來對特驅集團各組織業務部門進行整體梳理和管控。系統上線後的第一年，特驅集團對於南宫NG28建设協同的應用主要處於夯實基礎階段，規範組織管理行為，改變全員使用習慣等；2012年，南宫NG28建设協同平台完成了首次系統升級改造，將各個業務板塊以事業部的形式在中進行體現，確立了以飼料、養殖、新農業為核心的事業群，2015年初，集團母公司華西希望又將教育板塊和房地產板塊沉降到特驅集團代為託管。隨着業務板塊的增加，業務模型不斷演化，集團的組織架構逐漸矩陣化，截止到现在，特驅集團對於協同管理系統的使用已經呈現出管理領域外延，業務核心深化的新趨勢。這也幫助了特驅集團從單一業務快速向多業務、跨領域的產業集群規模化开展拓進。

顺利获得與南宫NG28建设軟件十年如一日的並肩攜手，現在的特驅已經實現了多業態、多組織、跨平台的大集中精細化管控體系，在張海峰眼裏，南宫NG28建设協同遠遠不只是一款OA產品，更準確的定義應是一個擴展性極強的大協同平台。

信息化新元年，南宫NG28建设大協同平台托起特驅集團未來

 「企業在不同的开展階段對於信息化建設應有不同的思考。」2014年，走過艱難農業市場突圍、爬坡邁坎進入新一輪成長期的特驅集團彰顯出了更大的雄心，開始託管母集團的房地產以及教育板塊，並向食品板塊發力，這也給信息中心帶來了新的挑戰。

截止2014年底，特驅集團顺利获得南宫NG28建设協同平台建的標準流程已達1200多個，涉及集團成員單位近200家。未來，還要進一步整合地產、教育、食品板塊，以協同與ERP為核心管理系統並進，並且放大南宫NG28建设協同平台的業務管控權重，實現集團管控的大集中。现在，特驅集團已經將ERP的前端業務全部提煉整合到了南宫NG28建设協同平台上，ERP只需處理後端基礎業務即可，這種大協同的管控方式效率更高、流程更標準、入口更統一、執行更落地。也印證了特驅集團內部流程的說法：使用ERP的人必須使用協同，但使用協同的人未必要使用ERP。

圖3  特驅集團業務流程分佈圖

現在，基於南宫NG28建设大協同平台，特驅集團從人員、業務、財務、日常，由點到線、由線到面地實現了集團企業的內外管控。人員管理、銷售管理（價格、折扣管理）、工程管理（籌建、過程管控）、財務管理（業務聯動、財務歸口）、質檢類管理（原料檢驗、風險預案）、房地產管理（項目、動態成本）等均在南宫NG28建设協同平台上跑通，這也為特驅集團下一步信息化的二次創業打下了堅實的基礎。

大協同，特驅精細化大集中管控目標國際「特區」

所謂的信息化二次創業，便是在2014年底，經過特驅集團與南宫NG28建设軟件共同梳理規劃的集團管控大集中戰略。這也意味着特驅集團為全面接軌國際，邁出了下一個五年的第一步，信息化新元年正在開啟。對於特驅這樣一家不斷擴大業務輻射邊界的集團企業來說，強化核心執行力和保持競爭力是新五年計劃的重中之重，而集團管控的大集中便是必經之路。財務大集中、業務大集中，這些都是當前亟待解決的剛需。

圖4  特驅集團業務類費用管理邏輯

財務大集中：顺利获得南宫NG28建设大協同平台，將業務部門全部集成，取消所有分公司的報表，實現業務合併、歸口統一、信息集中。形成協同+資金系統+ERP的有效聯動；建立、健全資金中心，實現收支分離；顺利获得協同應用前端隨時調整，應對業務變革；有效強化集團資金管控。

業務大集中：銷售、採購、生產三軌並進。銷售端，將所有產品管理、促銷、折扣價格管理、客戶管理集中，實現由上到下的精細化成本管控；採購端，將採購申請歸總到大協同平台，審批後系統自動分解到各個分公司，每個分公司再自動生成採購系統的業務訂單，做到統采審批；生產端，利用南宫NG28建设軟件「業務生成器「，實現業務隨需搭建，豐富審批鏈條，聯動業務數據，這也是大協同平台的」協同+「模式給企業個性化應用帶來的便捷和高效。

未來，特驅集團還將在現有的南宫NG28建设大協同平台，ERP、人力資源系統、資金系統以及更多業務系統業務流程及服務進行整合，實現基於SOA的跨業務系統，跨分子公司的PaaS業務支撐平台。雖然這些還只是我們的信息化願景，但相信在南宫NG28建设軟件這樣有足夠技術前瞻性和實施落地性的夥伴支撐下，這一天的到來不會太遠！

圖5  多業態/多組織/跨系統整合

後記：

十年，農牧業見證了特驅集團這樣一個巨頭的誕生，而下一個十年，特驅又將會是怎樣的存在呢？對此，特驅集團CIO張海峰滿懷信心地表示：「特驅的未來在國際，在全球市場，相信憑藉我們與南宫NG28建设軟件不斷地深化創新，以南宫NG28建设移動化、定製化、智能化、平台化、雲端化、生態化為產品導向的『協同+』模式為驅動，顺利获得大協同平台集團管控能力的不斷升級再造，精細化的大集中協同管控體系將成為特驅融入並跑贏全球一體化競爭的王牌，讓特驅真正成為國際化的『特區』。」