南宫NG28建设

南宫NG28建设協同應用定製平台CAP已經成為南宫NG28建设價值營銷的利器，而同時隨着實施交付代價的不斷增加，交付周期的不斷增強，對人員的要求越來越高，也給我們帶來了很多的困擾，如何認知和看待CAP及其开展趨勢，我們做一些初步探討。

工作流定製讓制度完美流轉

回顧過去，南宫NG28建设流程定製是協同市場最好的，大家通俗地認為南宫NG28建设有最好的工作流，其背後具有怎樣的邏輯呢？

工作流發端於MRPII的企業管理時代，在上世紀90年代掀起了流程再造的高潮，而後又銷聲匿跡了，究其原因，在於僅僅靠流程不足以解釋組織的管理現象，並且流程在實際執行中總是有例外，這讓以「流程引擎」也就是每一個流程駐留在內存之中對工作過程進行解釋的系統過於剛性而並不好用。

以出差的報銷流程為例，我們會發現部門經理、公司領導具有不一樣的授權額度，而因為一些特殊情況，我們也會對飛機票、住宿超標進行「例外」處理，這在制度中雖然有規定，但用剛性流程卻很難解析因而就比較難以電子化。

根據組織行為學（擴展到社會學、社會心理學有更深入的描述）的描述，個人在工作中追求地位、現金收益，追求被關注、被認同，也追求在組織中的安全感和凝聚力，而這些最基本的達成就是組織中的地位和角色，而實際上組織中的制度針對不同的職位層級，不同的崗位角色，不同的分工確實是有具體的考慮的，也就是說制度需要組織角色作為基礎。

南宫NG28建设的工作流是基於組織角色的，也就是基於組織架構為基礎的。定義南宫NG28建设的流程模板，第一时间要梳理企業的組織架構，整理出單位、部門、業態等組織组织，也需要整理出職級、崗位（多崗位）、單位領導、部門主管等組織中的個人角色，從而給組織中的個人進行定位，確認其上級、下級以及在組織中的位置。

在模板流程配置中，我們強烈推薦需要以崗位、職級、部門角色等等進行流程節點的配置，而不是使用自然人（其實已經不自然了，在南宫NG28建设的協同系統中做了角色化處理，是指登錄角色），從而避免了人員異動而對流程的修改。

更進一步，在南宫NG28建设的模板流程中還可以針對流程節點這種動態角色解析其上級、下級、同事以及相關的組織的任何角色，而其間接的前提假設也是基於組織模型的。

再進一步，南宫NG28建设的流程還可以與表單中的單元格相關，並決定流程分支、決定下一個流程節點直接送達的人員，這就實現了全浮動的業務流程制定。

以上介紹了南宫NG28建设模板流程的主線原理，並不是全部，但已經可以看到為何我們的工作流程是可以交給企業以及政府單位客戶自己去定義、去改造，去實現他們心中所想的制度執行的，這也為南宫NG28建设的協同培養了諸多的粉絲，因為這樣的系統剔除了it技術的複雜性，增加了組織角色猶如遊戲般的角色感，增加了系統級的「可玩性」。

這裏不得不提到兩類流程的擴展，其中一種是自由流程，我們成為二元化工作的自由這一級，其實仔細觀察這樣的流程就會感知到也是基於組織的，特別是在選人界面直接進入的是發起者所在的部門，並且選人界面有部門、崗位、組等等組織的頁簽，使得我們可以根據人在組織中的位置而找到人員。

另外一類就是流程之間的連接，分段流程僅在A8 V3.20给予，那時候還沒有業務生成器，而業務生成器也正是基於南宫NG28建设流程能夠將多個流程的碎片組合成為對業務、團隊工作、項目工作的多個流程的解釋而成，也是需要基於組織架構及其角色定義的。

業務定製

什麼是業務，業務需要怎樣的信息化？這是要回答的根本問題，本文並不試圖對此進行展開，而是希望對於業務定製給出一般性解釋。

南宫NG28建设的業務定製建議叫做協同業務定製，其本質依然是圍繞業務實踐和組織管理展開的，其基本構件依然是流程、表單、文檔、公告等表單級結構化信息和支持業務協作的非結構化信息，這而其不同於流程表單的以制度解析，也就是制度的落地執行或者說制度的無紙化（無紙化不僅僅是節約了紙張，更重要的是提升了信息送達的效率，消除了人與人之間的物理空間距離），而是增加了對業務數據、制度執行結果的檢查，執行偏差的控制，以及進一步的基於數據、行為與流程的決策支持，這也是我們協同研究院正在進行研究的項目。

所以，我們可以描述南宫NG28建设的協同業務生成器不是基於複雜的數據結構的邏輯運算、數學計算，以及更加深層次的數據加工和各類數學模型的計算機實現，而更像是「電腦」對於行為、業務數據的記錄，也包括對管理行為的數據記錄，業務生成器正是基於這些簡單的多維數據，也就是最為基礎的業務行為數據的記錄，而形成了龐大的業務數據和執行過程的信息（巧合的是，現在的大數據的本來含義這是這樣的一些信息與數據），基於這些數據進行多維度的統計、交叉計算和分析，並放到實踐中進行檢驗，這是協同業務生成器的強項。

以上這些描述其實是非常理論化的，以現實的客戶的業務的信息化來觀察，這樣的業務信息化定製是否非常有價值呢？

例如，我們的HR系統的信息化應該對選用育留進行管理，可是傳統的ERP卻僅僅將人作為資源，而沒有與員工進行溝通與評價，缺乏對員工的績效評價、工作關懷的具體行為的信息化描述，而這也許正是業務協同的強項，對於複雜的諸如工資的計算卻不是業務生成器的強項，而應該放給靈活好用的EXCEL去執行，當然我們並不反對也不妨礙ERP的HR系統對這些專業化的基於結構數據的複雜處理的專業信息系統，我們需要做的是整合（個人觀點：1000人左右的企業，協同HR+excel真的夠用了，靈活還便宜，體驗更好）。

這裏，我們不進行更深入的論證，協同業務生成器有自己的信息化理念，以組織架構為基礎，以流程、表單為業務數據化的大數據記錄源頭，我們可以管理好組織的很多業務工作，顺利获得我們的這個例證應該是確定無疑的了。

業務協同信息定製需要特別注意一些基礎規則，特別是對於多種業務都需要的基礎數據、基本枚舉以及多級枚舉的基礎定義，這是建立共同的業務變量的基礎，有了這些共有的基礎業務變量，跨業務的信息共享、多維度統計分析才有基礎，這是作為業務生成器這種開放系統所必須的基礎定義。其挑戰正是在於我們對與組織的認知，對於組織架構、組織層級、組織角色的定義的認知，以及作為一個組織的行業、戰略定位和長期穩定的需要管理的目標、指標的定義的認知，這其實是有相當的挑戰難度的。

在組織級變量和基礎信息維度定義後，才可以進入業務的定義，我們可能需要注意的是單位、部門的設計對於業務數據運維、業務升遷以及業務複製的影響，比如一個以房地產建築為主的企業，需要定義每一個建築項目為一個單位，這就可以複製業務生成器的幾乎所有部門層級、職位、崗位（當然崗位需要做基準崗設計），從而能夠複製業務。

除了以上的系統變量以外，對於每一個業務需要定義基礎的業務變量信息，例如對HR管理的描述需要定義「試用期員工」、「老員工」、「年齡」、「工齡」、「職務層級」、「是否為幹部」、「是否為黨員」這樣一些信息，以便於對員工進行工齡分析、年齡結構分析，而這裏就做不了「學歷」分析（注意我前面的描述中沒有這個信息）。這就是業務的基礎變量定義，而業務表單我們一般也成為是動態數據信息，可以是有流程的表單，也可以是無流程的表單，以實際工作的業務行為過程以最貼合實際應用的自然過程作為信息定義，這樣就會有更好的用戶體驗。

業務生成器的工作界面，也就是我們通常所說的業務主題界面應該並且至少包括兩部分的定義，以專職部門為主的業務定義、業務數據使用、業務運維的工作界面，比如協同HR管理界面，也必須定義普通員工使用的界面，以HR為例可能包括員工關懷、hr公告、通知，以及諸如工資欄等的信息。某些情況下，可能需要定義若干個欄目供主管領導、財務部門使用，從而形成更大範圍的業務協作，提升組織的效率。

這裏，需要進一步考慮的是，業務信息系統如何升遷，也就是如何升級業務管理本身的版本，也是早期規劃需要考慮的重要工作。

走向未來的業務複製

業務信息管理系統的建設其實包括兩個過程，其一是業務協作的信息化管理，這本身是一個創新創造過程，是組織提升管理效率，規範管理與工作行為的有效的手段，我們已經有很多客戶享受到了這一成果。

好的業務管理方式是否可以複製，在上一部分簡要論述了在同一個系統中的多單位複製，這其實是非常有局限的，是否需要，是否可能跨系統的複製呢？

這應該也需要回到為什麼要要用業務生成器作為業務管理信息化的問題，而這往往並不來自領導者的頭腦發熱，而是來自與組織开展的需求，作為組織管理更多是制度的要求。

制度是文化的載體，相同的行業的文化受客戶需求價值的驅動容易走向一致，而同一領域的定義更多地是具有相同背景比如會計、人力、軟件開發、工程、製造等等的專業人才具有相似的行為與工作方式，因而具有可複製性。

但是，管理制度因組織規模的不同、企業戰略的不同、企業人才結構特別是領導者的不同，往往具有一些差別，而這一點點的差別對於系統的複製來說，也許是巨大的災難，如何去避免是需要長期考量的。

需要特別說明的是，針對中國的大多數中小企業，特別是民營企業來說，我們的業務信息化也就是業務工作的制度、方法論和體系是可以複製的，因為我們的主要問題是缺乏協作效率，或者缺乏業務執行的風險預防和管控能力，而恰恰是標準化成為解決問題之道。

換一個角度來看，業務生成器定製的業務系統隨着企業的成長开展，或者業務重組的制度調整的優化，其難度是遠遠低於剛性的專業信息系統的，因而也可以應該是一個可以接受的代價

當然，這也需要我們的業務生成器平台，也就是CAP需要有更大的可定義的彈性，以及我們都期待的如流程+表單的簡單定義的高度複雜應用的能力。

不忘初心，不變的客戶魂，以客戶為中心，以提高組織效率為中心的行為協作，就是圍繞着人的合作，顺利获得業務信息定製的CAP，一定可以實現1+1>2的偉大實踐的。