南宫NG28建设

智慧協同為什麼要從智能化的流程開始？這要從企業管理的整體开展來看！

企業管理經歷了怎樣的時代變遷？

「終於告別紛繁複雜的傳統管理軟件!」企業互聯網時代來臨，讓人們有一種「翻身農奴把歌唱」的自嗨感。但是，你有認真想過嗎？為什麼大家對傳統管理軟件如此深惡痛絕？追其根源，只有一個，那就是「管理的錯位」！

如果從財務軟件公司的创建開始算起，以ERP為代表的傳統管理軟件，統領中國企業管理三十多年。總結過去得失，可謂是「成在數據，敗在過程」。為什麼這樣說呢？

從概念來看，ERP指的是企業資源計劃管理平台，需要建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工给予決策運行手段。實際上，ERP的核心就是對三大訂單進行管理，包括客戶（或銷售）訂單、採購訂單以及生產訂單。說得直白點，ERP最擅長的內容都和「數據」有關。

對於用戶來說，企業信息开展初期，就是要顺利获得一個有效的工具或者平台，管控企業來自各方面的數據，所以ERP佔據着重要地位。但是，隨着企業信息化的深入开展，企業要管的內容不止包含數據，還有關係企業全面運營能力的過程管理，即流程管理。

如何提高除數據以外的溝通、協調能力？很多企業的做法是，把ERP進行擴展，OA、CRM、HR、BI、SCM等等，把和企業管理相關的內容，全部放入其中。如此一來，ERP不僅變得越來越厚重，還讓企業的運營效率大大降低。以至於市場出現了另一種論調——「不上ERP是等死，上了ERP是找死」，形象地說明了傳統ERP的失敗之處。

傳統ERP為什麼會失敗？原因只有一個！你用管數據的流程來管過程，最終結果肯定一定不會太好。尤其是早期的CRM，在這一點表現得特別明顯。

大概在1999年前後，那時候還沒有雲。幾乎每家企業都會推CRM，但是大部分企業都至少失敗過一次。最早的CRM，是為管理者服務，建CRM的目的是用來控制銷售，避免銷售離職給企業帶來損失。對於員工來說，CRM完全是個工作負擔，大家要用周末的時間補數據。不願意填，怎麼辦？企業強迫員工必須填寫客戶通訊錄，還要記錄拜訪客戶細節。最終，銷售只得胡編亂造，把CRM「玩壞」。所以，無論是國外企業，還是本土的CRM系統，之前都沒有做起來。

而雲時代的CRM，強調的是協同理念，是互聯網思維。就像滴滴快車，有派單，有搶單。如果你搶了，但沒運作成，那就強行換給另外一個人運作。這種模式讓CRM由被動變為主動，CRM不再以管控為目的，而成為銷售的工作助手。比如：一名銷售人員要去拜訪客戶，需要跟客戶溝通項目進展，他可以在手機端直接打開CRM系統，查閱同事剛剛修改好的文檔。整個溝顺利获得程會被錄音，並自動共享給其他同事，銷售本人還沒回公司，他的領導、售前、售後等相關人員，已經開始幫他配置資源，完善解決方案。這樣一來，CRM就變成了項目溝通和合作的有效工具，而不只是單純的內容填充。

所以，經歷了傳統ERP時代帶給流程管理的混沌期過後，人們開始重新定義企業管理的內涵和外延。企業管理的最終目的，應該是幫助企業優化工作流程、提升工作效率，最終落腳點一定要體現在企業的經營成本及核心競爭力上。此種背景下，協同管理迎來了新的機會。因其能重點解決企業的工作流問題，很多企業開始把協同當做第一工作入口。這也是智慧協同為什麼要從智能化的流程開始的根本原因！

為什麼說流程是企業管理的載體？

不管是什麼時代，不管互聯網、移動互聯網、大數據、社交網絡、雲計算、物聯網等技術如何演變，只要企業還在，還有工作關係，流程就不會消失。

可能有人會說，我按照公司制度規定，按時打卡上下班，每天完成領導規定的工作內容，不需要流程啊？但是，你入職需不需要流程？請假、報銷、離職是不是也和流程息息相關？公司制度只規定了員工的工作內容，沒有告訴你如何去實現工作內容的方式，如果沒有合理的工作流程去引導，整個公司的管理會雜亂無章，後果不可想像。

從某種角度來說，流程是企業所有業務的載體，只有把所有流程或者重點流程都管理起來，企業才能良性運轉。因為，每個人的作方式不同。有人會最先處理郵件，有人會先把昨天沒幹完的事幹完。企業流程會按照智能算法來排序，告訴你哪些流程該怎麼走，先幹什麼，後幹什麼，員工應該關注哪些內容，不關注哪些內容，起到正向培養的作用。

也就是說，在協同時代，企業可以以更合理的流程和模式，去引導你，你不自覺地就按照最高效的模式來走。

這和人體組成是一個道理。流程相當於人體內的血管和神經，維持着人體機能的正常運轉。如果沒有血管和神經，人體的不同器官就不能有效連接，甚至壞死。而卓越的工作流程可以幫助企業及員工消除工作中的冗餘環節，合併同類活動，使工作變得更順暢、簡單，從而提高工作效率。這也是為什麼很多企業要打造「流程型組織」的根本原因。

現在的流程管理和過去有什麼區別？ 

既然流程如此重要，企業在發起協同管理變革時候，一定會從流程開始。那麼，流程優化該從何處下手？還要像過去那樣，先對企業調研，然後提出規劃建議，再進行大刀闊斧的全面整改，進行業務系統的全面集成嗎？一定不是這樣。

和以往傳統的BPM不同，智慧協同時代的流程優化也要體現智能化特徵。過去的BPM，大多處理的是事務性的工作，主要靠人力手動去更改流程。而現在的流程管理要以互聯網思維重新定義，企業流程不是四平八穩的模式，要一步一步走，而是要體現敏捷特色。這和牛徑原理相同，一頭牛要去山頂的水池裏喝水，它左繞右繞，轉了好幾圈，走了三天，最終才喝上水。而智能化時代，前方的路要怎麼走，都是可視化的過程，牛一眼就能看見水，知道如何以最短距離到達目的地。

也就是說，只有讓企業的單一流程管理，走向業務流程、組織流程的整體智能管理，企業才能打通任督二脈，實現智能化管理，進而實現企業的智慧化轉型。

那麼，什麼才是智能化的工作流呢？南宫NG28建设的定義是，以流程為載體，以人為中心，以績效為目標，構建全智能的工作場景，進而提升員工效率，為組織賦能。

對於大多數企業而言，經過多年的信息化建設，很多業務流程已經達到了一定的成熟度。但隨着競爭的加劇，隨着客戶個性化要求越來越高，企業市場環境越來越動盪，導致企業的流程也要隨需而變。如何讓企業更具洞察力，如何有效協調供應鏈的供需平衡，如何快速診斷業務，這對業務流程的敏捷性和智能化提出了挑戰。

智能化流程如何構建？

針對智能化的流程構建，我們可以參考在項目管理或組織變革時常用的模型工具，叫做RACI。R 是Responsible誰負責，即負責執行任務的角色，他/她具體負責操控項目、解決問題。A 是Accountable誰批准，對任務負全責的角色，只有經他/她同意或簽署之後，項目才能得以進行。C是 Consulted諮詢誰，是指擁有完成項目所需的信息或能力的人員。I 是Informed通知誰，即擁有特權、應及時被通知結果的人員，卻不必向他/她諮詢、徵求意見。

根據這樣的模型，系統可以根據規則，或者說顺利获得一個簡單有效的工具規劃，自定義某一項活動參與人員的角色和責任。換言之，任何一項流程改造，都可自動發生，系統能夠預知問題，能協助你找到和那個「人」相關的資源，並進行有效分工。

南宫NG28建设把RACI模型，融會貫通於每一個系統流程中，讓協同變成企業的智能工作助手，能及時幫你解決各種問題。比如：你在執行一項任務過程中，是否能快速響應，執行的過程是否順暢，執行遇到問題時是不是可以解決，執行過程的數據是不是可追溯，等等。

根據這一模型，我們就可以着手進行工作流的構建。無論是宏觀還是微觀的業務，我們都能明確職責歸屬。構建好流程後，我們要評估流程是否合規、合理、符合業務要求，這時我們要顺利获得流程設計仿真功能模擬流程運營。

為了確保流程的高效可控，南宫NG28建设構建了流程知識庫、流程說明書，根據這些應用，用戶可提前預知問題，評估流程的效率和效果。

另外，智能化的流程還要有智能審批、智能回退的功能。比如：有一名銷售顧問，他的基本工資只有5000塊，他經常要出差，還要自己墊錢。所以，他必須發起一個流程，提前向公司預支費用，但是系統有一個設置是，必須要出差所在地组织領導審批。但是因為一個費用科目歸屬的問題，到最後一步的時候，財務總監給退回了。這要是傳統管理軟件時代，這顧問就會瘋掉，因為好不容易審批完的流程，又一鍵回到「解放前」；現在智能化時代，系統可直接退回到上一步，或者設置相應權限使其可以在流程上直接更改。

另外，大數據分析可以以績效的形式評判流程運營過程，如果節點到你這裏，你不審批，系統就會亮紅燈，進行提示，甚至直接和你的績效考核掛鈎。

所以，協同就是為效率而生，專門用來解決企業的各種流程問題。因為，只有把企業所有的流程都捋順，解除企業各種數據孤島，全面協同才會成為可能。至於，現在很多企業都在提智慧管理，實際上很大方面說的都是智能化的流程。只有把流程管好，企業才能像魚群、蜂群和鳥群那樣，賦能個體智慧、激活組織，進而有助于組織變革。