南宫NG28建设

數字時代生存術

隨着數據化、在線化、網絡化、協同化、信息化、雲化、智能化的融合，2018年成為數碼化轉型的元年。

IDC是這樣定義數碼化轉型的：

「利用數碼化技術（例如雲計算、大數據、移動、社交、人工智能、物聯網、機械人、區塊鏈等）和能力來驅動組織商業模式創新和商業生態系統重構的途徑和方法。其目的是實現企業業務的轉型、創新、增長。

核心是業務的轉型，目的是讓更多的人達成共識，實現協作。「

請先以核心業務為頭站

「數碼化「這個詞兒一上來很容易摸不着頭腦，如果將它分解，提取關鍵詞後，反倒更容易落地。如馬雲所說，我們已經步入的智能世界，是基於這些新的要素——互聯網即生產關係、大數據即生產資料、雲計算即生產力。當我們走訪長春建工集團，其信息管理中心主任鄭麗娟女士就把對數碼化的認識融入到了企業對信息化上的摸索和進程上，而核心脈絡則是：大數據。

長春建工集團是建國初期就建成的國有企業，是集建築施工、房地產開發、建材生產、建築設計、建築裝飾和技術研發為一體的集團企業，现在有13家子公司，52家分公司，年施工能力是1000萬平方米。2012年至2013年間，長春建工的工程項目開始從長春遍佈到全國各個省市。

長春建工的7年信息化探索

信息管理中心主任鄭麗娟女士是出身於工程管理，在和她的對話中，從其言談舉止和思維方式中，我們得以窺見中國企業信息化开展過程中CIO的角色轉變：更為務實和落地，一切從企業業務和目標出發。

談到企業信息化的目的，她認為，對於建築業來說核心的關鍵流程是工程管理，如果工程管理過程中缺失信息化的支撐，將導致各個鏈條信息不透明，直接影響管理時跟蹤和企業決策。所以，其高層一致認為應該有一套信息化軟件先將工程管理鏈條初步搭建起來。

但在2012年初的這個時間點，周圍還都沒有信息化的概念和嘗試，於是他們想着可以先從工程管理中的核心痛點出發，即解決領導審批的問題。於是以電子審批、流程審批為鏈條，建工集團做了基礎的信息化搭建。

初心之後，他們也有長遠規劃：「由於企業的長期开展需要，我們在搭建的過程中，會考慮信息化平台的長效性和延展性問題「

眾所周知，21世紀初乃至很長的一段時間，彼時市場上的很多軟件公司都以財務見長，對於注重工程管理資金問題的他們，忍痛推掉了當時幾家老牌軟件公司，接入南宫NG28建设協同管理平台搭建了自己的協同管理軟件系統。這個系統在他們的信息化萌芽階段將流程審批應用到日常中。

這裏有一個企業管理中常會遇到的小插曲，那個時候的軟件應用對員工們來說並不像今天一樣簡單、容易上手，他們對從紙質辦公到軟件的轉變非常排斥，以至於大半年的時間裏使用人數寥寥無幾。但2013年6月，長春建工領導層要求所有行政管理以及審批鏈條必須拿到南宫NG28建设協同管理軟件系統上來應用，並漸漸的將企業基礎管理鏈條也融合到了平台上。

2013年末，其已完成到日常行政管理和工程鏈條的基本審核，如合同、投標等的信息化。

隨着業務的深入和對信息化認識的不斷加深，鄭麗娟在娓娓道來中堅定了這一點：「這麼說吧，這些年的信息化建設為我們的开展變革真的注入了很多新思維，最直接體現的就是企業大數據體系的建立，它將我們的信息資源和內外部數據真正融合。」這段話也引出了貫穿集團信息化建設的關鍵詞：大數據。

而進入2014年到2016年這一階段，正是長春建工的信息化开展快速提升的階段。這三年間，在实行基礎應用之上，結合其工程管理的深度以及幾年之間不斷變革的需要，他們對信息化做了不斷的延伸和开展：結合工程管理的深度開始搭建業務數據平台，顺利获得數據管理及平台搭建，企業的工程管理鏈條和綜合管理鏈條已初具雛形。

到2017年初，其信息化建設正式進入延伸創新階段，這個階段他們對分公司、項目和子公司的管理有了整體延伸的需求，其四級管理網絡：集團總部、子公司、分公司、項目部，對管理深度的要求逐漸延伸，所以這一階段他們搭建成了工程精細化管理鏈條，更覆蓋了人力資源管理等涵蓋整體經營管理權的鏈條式平台，如人事管理系統、法務管理系統、資金管理系統、成本管理系統、檔案管理系統等，從而搭建出了集團的整個大數據協同平台。

信息化的角色應該是什麼？

「它應該要切實的為經營管理以及企業未來开展戰略做一些實際的東西。這些實際，是為決策層给予第一手的數據資料，足以高效而精準的達成決策的執行。「

我們重新回到數碼化轉型的最終目的，我認為在於公司的增長，其表現有且僅有兩點：降本增效、創新升級。前者在於企業原本業務的深耕，後者在於新業務的拓展。在長春建工的信息化开展過程中，於前者降本增效中達到深化。

精細化管理、人才和績效

在過往的企業探訪、案例研究中，我們發現，行業壁壘也許無法跨越，但管理的本質不断相通，效率問題、人才問題、激勵問題，永遠是企業面臨的三座大山，如何「跨越山丘」？

建築業的精細化管理

精細化管理的基本要義在於「戰略的有效貫徹並環環相扣的有效執行」。但工程管理牽扯的人、事、物極多，是非常複雜的過程，項目、安全、質量、人員、資質、證件等等不一而足，長春建工的創新之處在於將項目的管理人員和人力管理系統進行了搭建。它將每個項目的項目經理以及十大員，諸如安全員、測量員、質量員等信息錄入到協同項目庫，每個新的工程項目所需配備的建造師和項目經理，哪個符合這個項目的要求、哪個勝算更大等等，都可進行「智能數據篩選「。

比如某個項目一來，把要素輸入到查詢系統中，符合要求的建造師就會出現在螢幕上，然後再進行具體篩選，綜合評斷後，選擇那位最為適合、最能達到項目管理要求、最能保證中標率的建造師來進行投標，由此保證經營的暢通性

高績效來自於什麼?

當鄭麗娟女士告訴我們長春建工從2016年前的200多家分公司，整合到現在的52家時，我們非常吃驚，更為驚異的是分公司縮減了近四分之一，產值卻翻了一番、經營效益翻了兩番！

這裏出現了兩個問題：為什麼業務要大幅度裁撤縮減？為什麼縮減後產值卻逆勢增長？

這都源於2016年6月，長春建工顺利获得南宫NG28建设CAP業務定製平台對分公司考核系統的自主建設，各職能部門將顺利获得考核系統圍繞職能要求對分公司進行考核，在日常的管理過程中發現問題後觸發表單，並將數據自動上傳到協同平台上，可以清楚的看到各分公司排名和排名差距的依據。

顺利获得這個動態的考核鏈條，總公司對分公司的經營現狀、盈利和管理問題等全盤掌握，鑒於此，便可為分公司量身定製長遠的开展規劃。

所以高效的管理一定是建立在對管理深度的不斷挖掘上。在數據管理鏈條達成的業務閉合中，由200多家到52家到效益翻倍，即是信息化系統和數據決策所帶來的高效率和高產出。有個詞怎麼說？「少即是多」，少不是沒有，而是精緻結構精簡流程，使得每個流程點的價值最大化，最終帶來指數級增長，可謂「多」。

 「人」的問題

今日頭條CEO張一鳴在人才管理問題上提出過一個觀點：「要鼓勵公司內部的信息透明」。

而充分的透明是賦能和激勵的前提。

在對人才管理的專業性上有要求的建築行業，人才是大問題，長春建工的法子很值得玩味：顺利获得南宫NG28建设CAP業務定製平台自主搭建人才管理系統，引入了看似傳統的工作日誌，新意則是將其公開化。

顺利获得南宫NG28建设協同人才管理系統，各個部門每月初要將工作計劃上傳至系統，並在月末對計劃做出評價，同時設有監督部門考核，這是對部門部長的要求；對每名員工，上至董事長在內，每天下班後需書寫工作日誌以及執行情況，所有的工作日誌對大家透明公開，並於每周評選優秀日誌，他們將根據工作日誌來評價崗位設置的合理性以及動態調整每個員工的工作情況。值得提的一點是，工作日誌加入到了績效考核中，不僅對優秀工作日誌員工進行獎勵，還將作為內部競聘上崗時的加分項。

一個簡單的工作日誌，有效提升了長春建工的人才管理、績效、激勵和培養等問題。但這也只是一個點，像很多企業的趣味式培訓、遊戲化競爭等人力資源管理形式也是數碼化轉型的體現之一。

再談管理

在對長春建工數碼化轉型的剖析過程中，不断在提兩件事：一是大數據，二是管理。

我們不妨進一步來看，從上世紀80年代的下海潮開始，歷經改革開放、民進國退或者國進民退，從信息化再到移動互聯網，管理問題不一而足：

管理學大師德魯克認為管理的本質,在於激發和釋放每一個人的善意；獵豹傅盛認為管理的本質在於領導者的認知管理；陳春花教授認為管理的本質是實現員工的自我領導；華為任正非對管理的理解在於洞察人性，激發生命活力和創造力；中化集團寧高寧強調，在真正的管理學裏，人就是全部。

不管是大師還是學者教授、一線管理者，「人」永遠是重中之重，所以從鄭麗娟的角度來看，她認為管理就是「人」的執行力的落地。

由於企業涉及到四級管理體系，所以從高層領導的戰略开展角度來看，需要強有力的執行力不打折扣的灌輸下去，而數碼化的开展，無疑對「人」形成了極大的助推作用。

「執行力又是什麼？就是要腳踏實地的去做。」 鄭麗娟做了強調。

所以，從2012年開始接觸信息化至今，7年來長春建工不断保持低調並腳踏實地的循序前進，雖然數碼化的探索才剛剛開始，但我們可以清晰的預見，他們的核心目標「希望顺利获得南宫NG28建设協同管理平台建設一個覆蓋全管理經營鏈條的數據化平台」一定會達成。

從现在來看，從最開始的信息化建設初心到整個大數據平台的架構搭建完成，它的深度和廣度也正每年隨着企業改革的延伸層層遞進，可喜的結果正印證着這句：一切從企業業務和目標出發。