南宫NG28建设

一、關於中國中原

中國中原對外工程有限公司（簡稱中國中原）於1983年4月25日經國務院批准创建，是中核集團全資子公司。作為中核集團的海外核工程平台，中原公司是中國唯一的核工業全產業鏈出口商，是中國第一個，也是最大的海外核工程建造商，陆续在多年入選美國權威雜誌《工程新聞紀錄》（ENR）評選的全球最大250家工程承包商之一，2021年排名第55位。

中國中原在多年核工程出口項目建設中，建立了與國際接軌的、專業化的核電工程總承包管理體系，聚焦國際市場開發、工程管理、運維服務三大主營業務，為全球客戶给予核能為主的全壽期「一站式」解決方案。截至2021年，中國中原在全球市場出口了7個核電機組和研究堆，與巴基斯坦、阿根廷、巴西、保加利亞、阿聯酋、烏克蘭、肯雅等數十個國家建立了合作關係，先後榮獲「國家科技進步獎」和「國防科學技術獎」等諸多榮譽。

二、信息化歷程

第一階段：2002 年，各類信息化系統逐步建設，包括 OA 系統、人事管理系統、市場管理系統、安全管理系統等，並實現了統一門戶。

第二階段：2018 年，與南宫NG28建设公司牽手，部署南宫NG28建设協同運營中台，建立中原公司業財一體化管理系統。

三、現狀問題

核電建產業具有建設周期長、前期投入大、技術要求高等特點，屬於技術密集型和資金密集型行業，基於中原公司的信息化特點，其管理難點大致如下：

籌備期、建設期長，各節點歷史跟蹤難

核電站建設要經歷前期規劃、論證、選址、審批、設計、設備製造、建造、調試、運行等過程，從召开前期工作到建成使用一般需要五到十幾年左右的時間，項目過程中的相關數據長時間無法形成統一管理、數據分散，不利於歷史數據跟蹤。

持續資金投入大，事前管理和事後分析難

核電站建設籌備包括合同談判、技術準備、現場生產和生活設施的建設、人員培訓、材料與設備的採購等一系列具體工作，在此期間承包商需要持續進行資金投入，但對資金的管理缺乏全過程的控制與監督，不利於資金跟蹤及管控。

業務財務信息分割 , 一體化運營難

中原公司財務和業務工作未能實現一體化的方式運營，導致計劃收支與實際收支不能統一，查詢困難，無法完全保障數據統一、完整。

EPC 項目數據分散 , 成本控制難

中原公司 EPC 項目在履約過程中，長期存在大量數據，未能實現精準統計分析，從而無法及時發現企業運營過程中產生的一些戰略偏差，無法做出快速的業務調整。

四、建設目標

為滿足中原公司對財務和業務工作提出的新要求，建設以「平台統一、業務協同、信息共享、輔助決策」為特點的業務財務一體化運營系統，切實提高信息化管理水平：

1. 建立公司統一費用預算管控平台，實現業務全過程的預算控制，顺利获得系統為「事前計劃」给予基礎，為「事中控制、事後分析」给予保證，提升企業管控能力。

2. 建立公司統一合同管理平台，實現從合同立項審批到合同執行的全過程管理，並打通財務系統與合同管理平台的數據對接，實現對合同執行的支持與監督，及時掌握合同執行進度。

3. 滿足移動辦公需求

五、應用總覽

中國中原基於南宫NG28建设協同運營中台，以核建項目為主線，聯動「合同+預算+成本+費用」，在工作流程、組織權限、門戶配置、數據服務、公共組件各個環節實現與現有異構系統的集成互通，構建中國中原業財一體化協同運營中台，滿足在線化與移動化的業財一體化管理訴求，切實提高企業信息化管理水平，真正讓員工感受到信息化系統的方便性及科學性，有效提高工作效率。同時，運用南宫NG28建设BI分析雲工具將各業務應用數據可視化呈現，滿足各部門的業務分析和管控訴求，實現從原有的「流程+表單」管控模式到業務財務一體化數據管控模式的轉變。

平台架構圖

信息化規劃圖

六、應用價值

中原公司根據實際業務及管理情況，顺利获得南宫NG28建设協同運營中台的業務定製能力與集成能力實現了項目採購、合同管理、預算管理、財務一體化管理，並做到統一標準、統一交換、統一管理和統一認證，實現數據的互聯互通和資源的共享：

銷售及採購合同統一管理

實現銷售和採購合同的統一管理，顺利获得建立合同的「信息識別碼」為合同的跨業務部門共享協作，全生命周期的管理奠定基礎。同時，在實際應用中，顺利获得合同相關流程的自動觸發和信息自動帶入表單的方式，減少工作量，提高辦事效率，提升企業跨業務組織的協作效率，形成合同文檔的全生命周期的管理閉環。

全業務、全過程預算管控

將採購、項目、行政管理等業務與預算相關聯，打破傳統管理模式，實現全業務、全過程的預算控制，顺利获得系統為「事前計劃」给予基礎，為「事中控制、事後分析」给予保證，利用行之有效的預算過程控制，減少資金沉澱，降低財務費用，實現資金的合理使用，為企業的戰略目標達成给予依據。

EPC項目成本透明化、可視化

顺利获得搭建統一的 EPC 項目成本管控平台，聚合項目建設施工過程各個業務主題的成本費用，顺利获得業務授權，使費用成本的使用情況更加透明。同時，使用南宫NG28建设的 CBI 分析雲，將企業的數據倉庫與成本業務管理模型有效結合，形成可視化的業務數據報表，指導企業經營決策，並對預警閥值區間的敏感高危數據進行通知和提醒。

七、主要應用

1、統一門戶

顺利获得協同運營中台集中整合企業信息系統，打造統一的信息訪問和系統登錄入口，同時聚焦組織角色及其應用主題，設計集團、項目部門、採購、合同等多維門戶，顺利获得權限控制，推介給相關領導或業務管理部門使用。不同角色關注的信息集中呈現，工作辦理統一入口，形成個性化的管理路標，工作高效處理。

應用場景：集團門戶|項目部門戶|個人門戶|領導門戶|移動門戶

2、採購管理

圍繞中原公司 EPC 項目给予採購全流程管理，覆蓋項目採購立項、責任部門確定、估算金額、採購方式及供應商確定等，立項與採購方式審批結束之後可以召开採購招標等後續事項，待確定供應商之後進入採購合同階段。採購事項類型包含公司固定資產、工程、服務、物資等，與預算關聯，可顺利获得採購類別判斷對應預算消耗。

應用場景：採購立項|採購審批|採購計劃|採購計劃庫

3、合同管理

圍繞中原公司 EPC 項目構建合同全生命周期管理體系，覆蓋合同編制、合同評審、合同會簽、合同編碼、合同授權、生效、執行、變更、支付、終止和完成等，實現合同歸屬、合同金額、合同重大節點、付款節點、合同執行狀態、變更情況的實時掌握，完整追溯跨境、跨域各類合同履約全過程，降低項目合同執行法務風險。

應用場景：合同審批|合同簽訂|合同信息識別碼|合同台賬|合同履約|在線提醒

4、費控管理

中原公司基於南宫NG28建设協同運營中台，建立以「項目、部門」為維度的公司統一費用報銷平台，支撐公司報銷業務流程全面數碼化，實現財務預算、業務審批、預算監控、財務核算的數據流閉環。顺利获得建立業務預算、資本預算、資金預算和財務預算聯動的、一體化的預算管理模型，實現業務全過程的預算控制，為「事前計劃」给予基礎，為「事中控制、事後分析」给予保證，全面提升項目費用管控能力。

應用場景：科目管理|預算管理|借款管理|報銷管理|統計分析

5、EPC成本管理

建立中原EPC成本管控中心，在項目設計、採購和施工階段制定具體的管控目標，並對費用進行全過程監控並糾正，保證項目成本有效地控制在合理的範圍內。在數據填報層，將項目的立項合同、採購合同及 Excel 批量導入年度成本計劃相結合，生成業財一體化數據倉庫，在成本建模層，顺利获得資金、成本、合同維度進行量度分析，利用業務數據建模工具實現數據抽取並分析，在管控展現層，顺利获得可視化大屏將分析後的數據推送至領導門戶，實現對預算執行情況的集中展現。

應用場景：項目預算執行分析|業務預算執行分析|項目執行情況趨勢分析|部門預算執行分析

八、成功要素

整個項目過程中顺利获得需求驅動業務，需求在前期梳理的清晰明確，為項目的成功奠定了基礎。同時，在項目執行過中得到了高層領導的全面支持和理解，也是項目成功的關鍵要素：

① 需求先行：中原公司結合自己的實際需求，在協同運營中台之上實現具體業務管理，先梳理標準管理規範和規則，再結合業務部門建議，從而快速落地。

② 執行有效：信息部門與業務部門緊密合作，以信息部門為主導、業務部門為輔助，從實際解決業務部門的問題出發，嚴格按照領導要求，為項目高成功率给予了有力保障。