南宫NG28建设

當前，在疫情反覆、國際形勢多變等因素影響下，我國提出「以國內大循環為主體，國內國際雙循環相互促進」的开展新格局，並由此形成以區域經濟开展、產業升級、新基建和新能源、國企改革為核心的开展主旋律。作為經濟开展的重要支柱，國企要充當排頭兵、領頭羊的作用，成為踐行國家开展戰略的主力軍。

「在此背景下，國企會面臨大量的投資、併購和資源整合，但在這個過程中，企業也會伴隨着管理、經營、風控等諸多方面的問題。」曲江金控集團金融科技事業部總經理助理馬繼鳴在「2022南宫NG28建设全國協同應用大賽總決賽」上表示。

作為大型國有企業，曲江金控集團未雨綢繆，在企業高速开展的同時，藉助的數碼化手段，將一系列運營管理難題解決於無形，不僅取得此次大賽的冠軍，更成為國企數碼化轉型的案例範本。

從30億到300億 集團管控面臨的挑戰

西安曲江文化金融控股（集團）有限公司（簡稱「曲江金控集團」）创建於2018年，是曲江新區出資設立的大型國有企業，業務以大健康、新商業、新傳媒三大板塊為產業格局，以及以基金管理、供應鏈金融、資產管理為代表的金融板塊，形成了產業間的互補、產業與金融協同开展的公司戰略。

「在短短几年間，曲江金控高速开展，資產從30億到300億、集團員工從30人到现在總部100餘人、全集團共8000餘人。在這個過程中，我們也面臨了很多困惑和管理痛點。」馬繼鳴表示。

第一，在管理方面，集團與子公司到底是什麼樣的管理邊界？會不會出現集團對子公司一管就死、一放就亂的現象？

第二，管理能不能跟上多元、快速开展的業務疊代，集團给予了創業的大舞台，在舞台之上各種業務疊代的速度非常快，集團管理和信息化建設如何允許這些業務快速的試錯？信息化如何跟得上業務快速的響應？

第三，對於信息化的开展，子公司之間存在差異，有些子公司信息化开展比較成熟，有些一窮二白，相對滯後。我們要進行產業數據的共享、產業與金融信息的共享，在這個基礎上怎樣做到信息化的車同軌、書同文？

第四，集團產業與金融之間怎麼樣能形成客戶共享、產業互補、資金互享的局面？怎麼樣真正達到1+1>2的協同化开展效應？

馬繼鳴介紹，從初創期、开展期到現在的整合期，正是顺利获得南宫NG28建设COP協同運營平台，曲江金控集團實現了流程線上化、制度線上化以及集團化管控和內控管理的真正落地，最終形成了以核心業務為主線的金融一體化數字平台。

構建基礎協同平台 深化管理應用

在初創期，曲江金控集團顺利获得COP協同運營平台完成集團基礎辦公平台的構建，主要實現了在線收發文、在線會議管理、流程線上化。平台收發文累計在線審批7266文、表單流程累計發起131,985條，快速有助于制度落地。

進入开展期，曲江金控集團圍繞戰略、風控、財務和人力等管理模塊，基於COP平台完成應用深化。更大好處在於，在COP統一平台下，這些應用之間天然形成聯動，數據之間互聯互通。

集團化經營管理

以採購為例，從預算到採購，顺利获得COP平台打通內外部各種信息資源，從對接外部企業信息進行科創管理，到合同簽約時的電子合同，再到發票的OCR識別、驗重驗真，以及最後對接NC系統進行付款，形成了完整的閉環管理。

以COP為基座 打造金融一體化平台

從初期創業到快速开展階段，南宫NG28建设COP協同運營平台賦予了曲江金控集團新的管理思想、構建了一系列個性化的業務管理應用。

金融一體化平台架構圖

而在整合期，曲江金控更將COP平台視為數字基座，基於平台给予的業務中台、數據中台、集成中台、技術平台和低代碼平台，構建了以核心業務為主線的金融一體化平台，將原有不同種類的金融業務進行了歸納和抽象。其中：

顺利获得COP技術平台，快速支撐PC版、移動版等多種不同版本門戶的技術響應；

顺利获得COP集成中台，進行外部數據統一連接和接口的打通，包括工商信息、稅務信息等風控數據，再到外部的電子簽約以及財務系統的對接，以及大量類似短訊、企業微信等的周邊系統；

顺利获得COP低代碼平台，定製化打造各類業務應用，滿足快速響應金融業務的开展需求；

顺利获得COP數據中台，將項目信息、風險信息及資金信息進行統一呈現，同時與現有的BI系統進行整合，達到讓所有中高層領導對自己項目的實時動態掌握，為精準決策给予科學依據。

賦能業務、降本增效，在馬繼鳴看來，這是南宫NG28建设COP協同運營平台帶來的最顯著的價值。