南宫NG28建设

企業簡介：

北京華電光大環境股份有限公司(簡稱華電光大，股票代碼871633)是國家高新技術企業，2017年新三板掛牌上市。具有獨立自主知識產權的板式脫硝催化劑生產企業。參與編寫1項國際標準、1項國家標準和3項行業標準、專利70餘項。公司致力於SCR板式脫硝催化劑、SCR/SNCR脫硝技術、脫硫強化劑、生物質鍋爐、直噴式生物質燃燒器、特種鍋爐(焚燒垃圾、廢氣、廢液、危險廢物)等產品的研發、設計和推廣應用。

案例痛點：

管理線與業務線斷流，致使各業務銜接粘度不夠

很多規章制度基於管理角度制定，但在業務角度則存在斷層。諸多業務在執行過程中產生的數據均存放於不同系統或不同部門，數據分散且獨立，無法第一時間共享，對數據的綜合分析能力不足，不能為企業領導的管理決策给予有效的數據支撐。

各部門協作不暢，導致信息不能及時共享

跨地域、跨公司、跨部門等業務頻繁，原有系統無法支持，導致溝通不暢、溝通成本高等問題。

管理成本高、制度執行無法落地

制定的管理制度往往難以落地，過程無法有效監控，管理成本高，且資源利用率低。

業務需求變更快，不斷打破原有的管理邊界

隨着公司的快速开展，需要精細化管理的內容越來越多，不僅在日常辦公方面，還包括越來越多的業務管理方面。

案例簡介：

顺利获得南宫NG28建设COP協同運營平台，輔助華電光大不同階段的建設目標達成。顺利获得該平台，有效整合公司內外資源、優化業務流程、拓寬數據獲取渠道，為華電光大建設一套「流程可控、數據可視、業務可管、管理可變」的一體化數智協同運營平台。

平台將整體運營線上化管理，集「協作、管理、監控、分析、預警」於一體，以信息化提升數據化管理與服務能力，使業務數碼化，讓公司領導及時準確掌握公司運營情況，做到「用數據說話、用數據管理、用數據決策、用數據創新」，為公司領導決策给予及時、準確、可靠的信息依據，牢牢把握生產經營的主動權和話語權。

數智平台建設架構圖

信息化1.0：夯實基礎、全面上線

公司创建之初，各項制度相對不完善；業務管控規則不成熟，正處於震盪期；人員配置不齊，且大部分員工沒有線上辦公體驗，所提出的業務訴求不精準，為避免信息化無效投入。華電光大根據自身實際情況開啟信息化1.0建設。

第一階段的建設目的是為華電光大打牢線上協同辦公基礎，改變傳統辦公方式，實現華電光大線上辦公從無到有的過程。顺利获得一期建設，平台基本達成了「三個覆蓋」目標，即組織工作人員全覆蓋、電腦端和移動端全終端覆蓋、各審批流程全覆蓋，實現全公司線上「工作協同「。自此，華電光大高層、管理層、執行層能高效快速在線辦公，為後續二、三階段建設打下堅實基礎。

此外，顺利获得第一階段系統的良好應用，也證明了南宫NG28建设協同運營平台COP在提高工作效率、降低管理成本、規範管理流程等方面發揮了顯著作用。

多業務流程全覆蓋圖

信息化2.0：功能優化、業務深化

信息化2.0是在信息化1.0的基礎上，將系統功能從 「工作協同」向「業務協同」進行轉變，實現功能優化與業務深化。由於華電光大前期沒有過線上辦公體驗，導致各業務部門提出的需求不精準，需要對一期建設功能進行優化打磨，圍繞「好用、易用、美觀、提效」的原則，為系統功能「補短板」、「上水平」。

其次，將系統功能從「工作協同「向」業務協同「進行轉變，實現核心業務的縱向管控。前期的「工作協同」可以減少人工流轉，提高審批效率，降低管理成本。但「工作協同」只能覆蓋到人與人之間、人與事件之間快速協作的領域。而在業務管理上依然需要「人工、線下、事後」進行管理。相關人員需要顺利获得工作軟件（如：EXCEL、紙質載體）對管理數據進行人工登記、人工計算、人工匯總、人工提醒。從而導致人工疏漏、問題發現滯後、數據不一致等現象時有發生。同時，大量核心數據散落在不同位置，無法為業務管控、領導決策给予助力。

圍繞業務協同需求，華電光大將部分核心業務進行線上各業務管理閉環（預算費控管理、供應商管理），實現「事前預測、事中控制、事後分析「於一體的線上閉環管理，為第三階段的目標達成夯實基礎。

以預算費控應用為例，顺利获得藉助南宫NG28建设協同運營平台COP實現了華電光大對於預算編制及費用控制的全過程管理，覆蓋預算編制、對公費用執行、預算調整、智能把控、自動生成憑證等，實現整個費用控制標準有據、執行有效、自動合規、互聯互通。

同時，華電光大所屬行業受市場、政策的影響較大，內部對預算金額的調整，費用執行制度的調整，項目原材料採購成本的變動、管控規則的調整頻繁，而南宫NG28建设平台靈活調整，快速變化的系統特色，保障了系統中的費用控制應用與管理規則不脫節，實時為「變化的制度」有效落地保駕護航。

預算編制費用控制流程圖

信息化3.0：業務縱向管控、橫向聯動

信息化3.0以實現 「業務縱向管控與橫向聯動」為目標，構建公司整體數碼化經營脈絡，以服務業務為核心、支撐經營管理為根本，從「業務協同」向「運營協同」進行轉變，打造數智驅動企業。

第三階段建設重點解決各協作角色無法及時統一業務認知，行動節奏參差不齊，管理策略執行不到位，高層無法識別企業整體經營狀況，從而影響企業經營策略制定等問題。顺利获得系統整合關鍵業務要素，導入角色化管理模型，促進經營戰略落地、驅動經營變革。將第二階段建設實現的各個業務小閉環管控，延伸至整體運營的大閉環，實現各業務之間的緊密銜接、有序且合規召开，環環相扣。

基於南宫NG28建设「業務隨需定製，業務場景閉環，不斷驅動業務改善「的協同運營平台COP，緊密貼合華電光大成熟的管理制度及真實辦公場景，進行全場景運營支撐，構建」以客戶為中心「的智慧營銷體系，實現項目全生命周期流程的控制。從項目商機信息備案、銷售、報價、立項、招投標、合同簽署，訂單採購、費用控制、供應商管理、項目管理、生產委託、售後運營的項目全過程管控，形成包括客戶、成本、合同、項目、供應商、合作方六大數據倉庫，為經營管理服務，為領導決策给予實時的數碼化支撐。

各業務數據跟進前端工作召开悄然產生，自動有序沉澱，自動計算、主動預警。將工作中重複、瑣碎，以往靠人為主去發現的工作，交由系統完成，從而實現為業務賦能，為員工賦能，為公司戰略賦能。

智慧營銷全過程建構邏輯圖

未來，隨着信息化3.0的建設完成，幫助華電光大打造覆蓋「客戶、銷售、採購、項目」等各業務環節的特色數碼化應用，讓華電光大從數碼化中進一步的降低成本、提升效率、提高品質。與此同時，利用低代碼技術靈活進行業務定製與業務擴展，促進華電光大管理創新落地。