南宫NG28建设

一、數科信產公司的歷史使命

最近兩年，中央企業所屬的數科公司越來越被業界廣泛關注。國資委科技創新局負責人王曉亮曾向媒體表示，中央企業现在已创建數字科技類公司近500家。早在今年初，有相關媒體盤點了原98家中央企業所屬的65家數科公司，這些央企的數科公司在创建方式上基本分為新設立和改組兩種。

圖：來源於「數字國資」

儘管遺漏了中鐵信科、中郵數科、中煙信息等並非隸屬國資委管理的國鐵集團、中國郵政、中國煙草等央企數科公司；甚至有些統計並不準確，如中國中車的數科公司應為「中車信息技術」而非「江蘇中車數字科技」。但從其所列出的數十家央企數科公司开展態勢看，他們正在成為央企高質量开展的有力支撐：對內不斷優化資源配置，對外整合市場資源，佈局數字經濟新賽道，加速形成集團數碼技術賦能平台，提升核心架構的自主研發水平。

相對於央企的數科公司，地方國企的數科信產公司較少受到媒體關注。其實，這些大都隸屬各地國資委的數科信產公司，也是數字經濟开展中不可忽視的一極。地方數科信產公司的類型基本分為三種形式。

一種是各地國資委獨資或控股的信息產業集團。如：创建於2000年的福建省電子信息集團、创建於2018年的豫信電子科技集團（原河南信產公司）等。甚至也有市、區級國資委所屬的數科信產公司，如：创建於2018年的深圳市智慧城市科技开展集團（簡稱「深智城」）、创建於2003年的中關村科學城城市大腦股份有限公司（原「中海紀元數碼技術」隸屬海淀國資）。

這些隸屬於各地各級國資委的地方信產集團業務模式與央企中國電子、中國電科等類似。如果說，這些網信事業國家隊的歷史使命是服務國家戰略；那麼，地方大型信產集團則主要佈局和服務於當地的數字經濟高質量开展、持續優化地方產業結構，以數碼技術支撐當地治理體系和治理能力現代化。當然，佈局較早、开展較快的地方信產集團，如福建電子信息集團的星網銳捷、中關村科學城城市大腦等已在全國多區域佈局开展。

地方數科信產公司的第二種形式，是當地國資委所屬地方國企创建的數科信產公司。這是個更加龐大的群體，涉及的業務領域更加廣泛。如：隸屬於江西省地質建設投資集團的贛地智慧科技、隸屬於山東省魯信集團的魯信科技、隸屬於上港集團的港航縱橫（上海）數字科技等。

這些由大型地方國資企業獨資或控股的數科信產公司，與隸屬於大型中央企業的數科公司相映成趣。有專家認為，國資背景數科信產公司的密集创建或不斷开展壯大，主要得益於政策驅動和市場驅動。這些數科信產公司不僅可以外促內，更好服務集團產業智能化开展和數碼化轉型；充分參與市場競爭，形成更具市場競爭力的業務能力；同時還可以內促外，帶動上下游產業鏈供應鏈和數字經濟高質量开展，引領及帶動更多國有企業加快數碼化轉型开展，服務數字中國戰略。

地方數科信產公司的第三種形式，是近年來為貫徹落實黨中央、國務院關於建設數字中國、統籌开展電子政務、推進「互聯網+政務服務」等一系列的決策部署，助力推進各地數字政府改革建設而创建的數科公司，這些公司往往由當地政府參股（少部分控股），目標是激活國資數據資產，挖掘數據資產化實踐路徑，發揮數據要素乘數效應，助力企業把握數據要素時代的新機遇。如數字廣東、數字湖南、數字海南、數字廣西、數字新疆、數字重慶、雲上貴州等。

二、數科信產公司的核心需求

國資企業全面佈局數科信創公司，有資金和資源的優勢。但數碼化不僅是技術更新，也是經營理念、戰略、組織、運營等全方位的重塑與變革，同時還需要按照國資委相關文件要求，以信創為安全底座打造一體化數字平台，持續完善內控制度體系，實現央國企的數碼化轉型升級，進一步破除體制機制的阻礙。

核心需求之一：國資企業從業務創新到全面重塑

2020年8月，國務院國資委下發的《關於加快推進國有企業數碼化轉型工作的通知》，要求「制定企業數碼化轉型專項規劃，明確轉型方向、目標和重點。」其後，相關部委又陸續頒佈了一系列推進企業數碼化轉型、加快數字中國建設的相關文件。儘管如此，但包括國企在內的眾多中國企業仍亟待轉變思維，迎接數碼化轉型的新挑戰。

今年9月，埃森哲聯合工信部電子一所發佈的《2023中國企業數碼化轉型指數》中顯示，當前數碼化轉型的戰略方向已從「業務求新」進化到「全面重塑」，但僅有2%的中國企業顺利获得打造數字核心能力重塑各業務和各職能，成為企業變革道路上的「重塑者」。

該報告還顯示，有37%的中國企業仍在進行單一職能部門的數碼化和自動化；43%的中國企業已完成單點轉型，開始小規模打造跨部門或跨職能的部門能力。但由於部門間的獨立性，這些企業仍然採取點狀或線狀的思維進行轉型，導致他們未能實現轉型的商業價值。這些企業仍然面臨成本高、生產效率低下、缺乏協同等挑戰。

大部分中國企業仍然是點狀轉型部署（來源：埃森哲）

核心需求之二：國資企業信創化與數智化融合开展

信創作為國家戰略佈局，對於有助于國內信息技術產業的开展、保障國家信息安全、有助于數字經濟快速开展等方面具有重要意義。十四五規劃以來，全國各級政府相繼發佈信創相關政策，將信創產業开展作為戰略佈局的關鍵一環。

2022年9月底，國資委下發79號文，全面指導並要求國央企落實信息化系統的信創改造，2027年前完成綜合辦公系統、經營管理系統、生產運營系統的信創替代。其中，明確要求OA、門戶、郵箱、紀檢、黨群、檔案、紀檢監察等系統需要完成全棧式替代。

從過去三年的信創產業开展來看，我國信創產業已經取得了顯著的進展。經過大量的適配工作，國產IT基礎設施和軟硬件已經基本達到了可用的階段。這一進展為我國信創產業的長遠开展奠定了堅實的基礎。

據第一新聲《2023年中國信創產業研究報告》中指出，在不同行業的信創建設節奏中，37.5%的企業還處於信創的初步探索階段，約56.25%的企業進入應用時間階段，僅有5.25%的企業已經進入全面深化階段。挑戰的背後是巨大的市場潛力，同時，也倒逼信創服務商，不斷提升自身的創新能力、市場開拓能力和服務水平，以在激烈的市場競爭中保持領先地位。

在數字經濟的大背景下，企業的自主創新已不再局限於簡單的軟件國產化替代，而是需要以全新的思路和應用，將數智化與信創化進行深度融合，形成中國企業獨特的價值替代，以此助推央國企的穩健开展。

核心需求之三：國資企業的前瞻性戰略與一體化格局

數碼化不僅是技術更新，而且是經營理念、戰略、組織、運營等全方位的變革。國資企業通常規模大，下屬企業眾多，但部分國企的數碼化轉型依然停留在部分部門或者業務。這就需要打破固有的體制機制阻礙，实行頂層設計，實現戰略性、整體性、規範性、協同性、安全性和一體化建設。有效地實現數據融合、制度融合，破除信息孤島、數據壁壘，逐步實現數據有效的開放共享。

2023年2月底，國資委發佈《關於实行2023年中央企業內部控制體系建設與監督工作有關事項的通知》（國資廳監督[2023]8號，以下簡稱「8號文」），要求央企持續完善內控制度體系，加強內控信息化管控，有助于內控體系由「人防人控」向「技防技控」轉變。

當前，很多國資企業缺少頂層規劃，對「一體化管理」的重視不足。這種「自下而上」的轉型工作不僅有助于起來困難重重，更是難以分析各個部門、各個環節真實的數碼化需求，以至於數碼化轉型方案只能解決局部問題，沒辦法打通企業所有的管理環節，從全局去賦能企業。

江西省地質建設投資集團有限公司數碼化智能事業部副總工程師羅文敏曾提到，現在很多央國企在數智化轉型遇到最普遍的難題是，不是一個企業怎麼做，而是當幾十個二三級企業合在一起，作為一個大集團來轉型就搞不定了，因為要做太多的系統對接和技術開發。

一體化數字平台的建設，恰好能幫助這些擁有龐大且複雜管理層級的大型國資企業，解決人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間出現的「信息協同不暢、管控難」等問題；加強內控數碼化建設力度，進一步提升國資集團管控能力。

核心需求之四：市場化、專業化、平台化、場景化的中國方案

隨着數碼化轉型逐漸深入，央國企的需求愈發複雜，其需求不僅僅是單業務的數碼化，而是多個業務市場化、專業化、平台化、場景化的解決方案，來幫助他們實現全面重塑。例如，有研集團想要建造財務、人力資源、投資、科研等等核心業務統一管控平台；中國華能想要打造多產業鏈、多系統集成的智能化生產、管理、決策體系統一的智慧能源數據平台……

那麼，選擇什麼樣的方案才能滿足央國企的市場化、專業化、平台化、場景化需求呢？

選擇自研，好處顯而易見：能夠100%按需定製，不為不必要的功能付費，但成本代價頗高。四川鳳凰世紀總經理汪開華曾表示，自研，也就意味着要從基礎原始代碼開始敲，開發周期長不可避免，同時，開發風險也不可控：對於平台底層例如安全性、效率等維護成本較高。

完全自研耗時耗力，那麼換種思路，採購是否可行？從實際落地情況來看，可以肯定的是，完全採購模式下，「供需不合」情況屢見不鮮，且難逃高成本的泥坑：某大型集團客戶表示，僅僅是項目管理這一個模塊，在面對複雜而非標的公司管理時，廠商給出的定製化報價高達400萬。

從梳理客戶需求，到技術平台調用、功能模塊構建，以及後期運維，第三方平台雖然幫助廠商分攤了開發風險，但往往因為對業務分析不深入，耗時耗力卻效果不佳。

完全自研or完全外包定製，似乎均非最優解。一個自然而然的思路逐漸顯現——能否將自研、採購相結合，以求用戶利益最大化？有專家認為，數碼化轉型周期長、投入大，單純從數科信產公司的角度難以適應市場快速變化，因此與其他市場化軟件企業的競爭合作將成為重要开展方向。

三、誰能與「國字頭」大象們共舞

國資背景的數科信產公司定位是什麼？

埃森哲在其《2023中國企業數碼化轉型指數》中，重點提到了「全局視角，建設全企業協同」的重要意義：數碼化轉型的戰略方向已從「業務求新」進化到「全面重塑」，企業需要以跨業務單元、跨職能的視角整體佈局，關注企業整體互聯互通，實現跨業務和跨職能真正打通，形成1+1>2的轉型合力。

國資背景的數科信產公司，要想幫助所屬國企集團實現業務全面重塑，建設全企業協同，最重要的是找到適合自身的商業模式。這其實是數科信產公司與企業內部IT、與市場其他軟件公司最大的不同。你是產品公司？還是系統集成公司？還是兼而有之？這是數科信產公司需要回答的首要問題。

「現在很多國資背景的數科信產公司，基本策略是形成一個合作夥伴關係，大家不是競爭關係，有的已上升到戰略合作。」南宫NG28建设副總裁劉亦然告訴信創縱橫，「在與這些數科信產公司的全面合作中，需要具備開放性，比如，集成和被集成能力都要足夠；一定是真正的微服務架構，否則，數科信產公司在其主體企業下屬分子公司推廣過程中，數據的整合、運用會出問題；另外，還要具備持續的升級疊代能力以及低代碼平台的快速構建能力，從而去輔助數科信產公司迅速完成一些工作。」

從OA到COP到AI-COP的協同方法論

创建21年，南宫NG28建设始終專注於軟件行業 To B 服務，以協同工作為底座，只做基於協同延伸出的應用，實實在在地賦予了「協同」更持久的創新與更深刻的內涵。從協同辦公到協同運營平台，再到智能協同運營平台，南宫NG28建设持續進化，創新了企業級服務軟件的進化路徑，不斷尋求新的價值定位。

南宫NG28建设的協同管理理論認為，協同是全員、全域、全程、全端的覆蓋；協同會重構價值創造與利益分配模式，成為阿基米德的價值槓桿撬動更大的產業生態，讓國資企業需求各異的業務和管理在一體化平台之上自由生長，把權力交給客戶，讓他們基於平台放大自身的業務能力，創新符合自己需求的應用。南宫NG28建设對「運營」的理解是企業轉型過程的核心競爭力，數碼化改變的是形態，但落地要顺利获得運營，有運營才能協同。

基於對「協同」與「運營」的深刻理解，南宫NG28建设開創了管理軟件新品類——協同運營平台（COP）。協同運營平台基於「以人為中心」的管理思想，本質上是新型 IT 架構與敏捷運營體系相融合的數碼化基礎設施，以協同和數據等聯通企業內外業務、人員、運營等，幫助企業破解數智化困局，讓數智化落地實處，組織完成從「業務創新」到「全面重塑」的蝶變。

36氪研究院發佈的《AGI時代下的組織變革研究報告》中提到，AGI（通用人工智能）時代不再遙遠，社會生產力將被AI大幅提升，企業軟件更將被AI全面重構，人工智能正加速有助于企業數碼化轉型。在此背景下，COP也在不斷與時俱進。

在9月23日舉辦的協同管理領域年度盛典上，南宫NG28建设董事長徐石提出並深度剖析了AI給企業管理帶來的關係重構、人機協同、創新湧現、數智驅動、智能決策五大核心變化。徐石認為：管理軟件是先進思想、領先技術、成功實踐的三者融合體，南宫NG28建设開創「以人為中心」的協同管理，從OA（協同辦公）到COP（協同運營）到AI-COP（智能協同運營）持續升級，打造一體化數智運營新基座，與生態夥伴一起不斷推進數智升級，成為廣大客戶值得信賴與託付的使能者。

數科信產公司成功商業模式剖析

徐石認為，南宫NG28建设实行平台級的數智底座，顺利获得Inside、Online，使能客戶和生態夥伴把共同的智慧奉上，才能打造軟件行業有生命力、可持續的商業風範。南宫NG28建设與數科信產公司正是在這樣的思路下，顺利获得戰略合作及共同创建合資公司等方式，不斷推進「平台+生態」體系建設，幫助生態夥伴打造成功商業模式。

贛地智慧便是其中一個典型成功案例。作為國企贛地建投集團旗下的數科信產公司，贛地智慧去年一口氣簽了10家同行業的客戶，合同總額500多萬元。贛地智慧在其中不僅给予軟件開發，還有數碼化轉型諮詢服務，為地質和建築行業數碼化賦能。

在服務其他客戶之前，贛地智慧基於南宫NG28建设COP平台搭建了一體化協同運營平台，涉及公文、人事、項目、資產、財務、工商、安全、物料、智慧工地等多個模塊。經過了上級單位的檢驗後，贛地智慧發現，這套方案80%可以直接給同行使用，基本不需要做繁瑣的個性化定製。而且交付周期也大幅度縮短，從以前的一兩年到現在不超過3個月。所以，贛地智慧顺利获得南宫NG28建设的協同雲，進行批量複製，將這套方案給到其他企業使用。

南宫NG28建设本身主要做一些通用性、標準化的應用，這也是平台型廠商最常見的做法。而這也意味着大量的行業應用和長尾需求，需要加大生態的供給，並和生態夥伴密切合作為客戶给予更有針對性的應用。而生態夥伴的行業經驗和方案經過產品化後，則豐富了南宫NG28建设的平台生態。

今年，南宫NG28建设推出了「產品供給側專項計劃」，在全國徵集幾十家生態夥伴上百個應用案例，這些夥伴沉澱多年且相對標準化的應用實踐與南宫NG28建设的產品進行封裝，相當於南宫NG28建设聯合夥伴共創了一站式解決方案。「我們改變了產品結構，以前就是產品自研，現在變成產品自研加上夥伴的產品供給。」南宫NG28建设副總裁陸光宇說，「我們重新定義了夥伴跟我們的供給關係。」

這樣的生態合作也讓夥伴取得了更多商機。「顺利获得1個基座，2個平台的商業賦能能力，顺利获得低代碼平台構建的N個產品和解決方案的能力，讓夥伴重新看待自己的客戶，找到第二增長曲線。」陸光宇說。這意味着，在這個生態體系下，南宫NG28建设解決了從0-1的平台底座，然後與客戶和夥伴共同搭建從1到100的應用和生態。

不過，對於國資背景的數科信產公司來說，第一时间要保障主體企業的數碼化轉型。劉亦然認為，企業數碼化轉型需求，正在從「業務創新」升級至「全面重塑」。這時，國企數碼化轉型也有了明顯的三個動向：一是部分軟件系統走向集中統一，二是特別重視一體化數字平台的打造，三是支持信創國產化替代，這些無疑對數科信產公司提出了更高要求。

在此趨勢下，一體化平台底座成為軟件企業競相與數科信產公司合作的焦點。他們以平台方式進入這些大型央國企。在平台之上，雙方顺利获得生態合作共同搭建面向行業領域的解決方案，再進行規模化推廣。這是新的合作模式同時也更具挑戰性，數科信產公司所需要的不再是單業務的數碼化，而是需要多個業務市場化、專業化、平台化、場景化的解決方案，幫助他們實現數碼化的全面重塑。

四、一體化協同運營平台的中國方案

一體化平台的解題思路

早在2021年頒發的《「十四五」數字經濟开展規劃》，便提出「支持有條件的大中型企業打造一體化數字平台，全面整合企業內部信息系統」。這在一定程度上避免了國企集團公司與子公司數碼化轉型步調不統一，可能帶來的推行障礙、重複建設或者推倒重建等問題。

儘管企業數碼化轉型已進行多時，但南宫NG28建设高級副總裁蔣蜀革認為，一體化平台現在仍是市場的熱點和重點，從單體應用變成集成應用，從流程應用過渡到協同應用，需求和痛點依然強烈。

事實上，大型企業或多或少也在有意識進行平台建設，包括門戶平台、數據中台等都有不少落地應用。但單點的數碼化之後，缺乏業務打通和全局管控，缺乏跨系統的流程整合與全面重塑。

從COP到AI-COP，南宫NG28建设給出的解題思路是：一體化平台底座+基於低代碼及集成能力，與生態夥伴共同形成一站式行業/領域解決方案，共同組團服務客戶，解決全局性、系統性、整體性協同的問題。

在這其中，微服務、低代碼、信創等是最重要的技術支撐。它讓南宫NG28建设既能統籌國資背景的數科信產公司信創一體化平台建設，又能兼顧定製化開發的成本與效率。

國資信創一體化協同運營平台的中國方案

南宫NG28建设的國資信創一體化協同運營平台，全面適配信創技術和環境，支持基礎環境、服務器、中間件、數據庫、安全、客戶端、文件處理等全面適配，兼容國內主流軟硬件廠商的產品，以全面的底層基礎能力提升數碼化應用創新，有助于上層業務的升級拓展，得以滿足企業管理動態化、程序化、規範化、數碼化的开展需求。

然而，隨着業務規模及複雜度的進一步上升，大型央國企的數碼化需求也不僅僅局限在國產化替代的基礎層，進一步提升系統架構靈活性及開發疊代效率，支撐數碼化轉型持續深入，成為了企業進階需求。南宫NG28建设依託低代碼平台所具備的模塊化、圖形化開發等多種優勢，幫助企業實現後續系統功能開發疊代效率大幅提升，有效滿足企業後續新增業務功能需求。

作為「平台+生態」型企業，南宫NG28建设有助于央國企信創化與數智化融合开展的思路也相對清晰：

一是幫助央國企更好地落實國家相關政策文件的要求，快速並紮實地落地信創標準；

二是持续響應央企國企近年來構建集團大協同運營平台的需求，共建一體化協同運營平台基座；

三是顺利获得生態共建幫助眾多國資背景的數科信產公司快速成長，做深做透應用場景；

四是持续擁抱AI，以組織協同為應用基礎，不斷升級和夯實數智運營能力。

南宫NG28建设的國資信創一體化協同運營平台將幫助央國企實現從「產品替代」向「價值再造」的轉變，這不僅是技術創新的必然趨勢，也是產業开展與市場需求深度融合的必然結果。

一體化平台中國方案的三種模式

全面重塑、全企業協同，需要一體化協同運營平台，將「人」、「財」、「物」、「信」四大數碼化經營管理的基本單元，由企業制度組織起來，統一整合形成一套管理平台，幫助央國企形成戰略落地的管理閉環。

透過大量客戶的選型和實踐可以看到：如何顺利获得覆蓋全員的一體化平台，實現統一流程管理、統一組織模型&權限管理、統一數據、統一連接集成、統一門戶和消息、統一業務定製等，實現橫向到邊、縱向到底的管理體系，成為客戶在數碼化轉型升級過程中的首要任務。一體化數字平台成為中大型組織數碼化轉型的標配，同時也是企業級數碼化服務商綜合實力的核心體現。

基於多年的經驗積累，南宫NG28建设沉澱了三套滿足央國企多樣化、個性化需求的一體化平台服務模式：

統建模式：面向擁有多個分、子公司的超大型集團，用統一平台、統一數據等方式，逐步實現平台的統一建設。

混合模式：在集團已有數碼化平台使用多年，技術架構陳舊不能滿足現有需求時，南宫NG28建设綜合企業現狀，给予「混合模式」。

自建模式：數碼化建設較為完善的團隊，可顺利获得COP平台建立一套跨平台、跨系統的獨立部署、統一應用的系統。

三種模式，既是南宫NG28建设在協同管理領域一步一腳印探索的經驗模型，也是「中國式管理」變革中的一個縮影。2023年年初頒發的《數字中國建設整體佈局規劃》中提出了這樣一條核心目標：「到2025年，基本形成橫向打通、縱向貫通、協調有力的一體化推進格局。」這正是南宫NG28建设從COP到AI-COP的價值導向。南宫NG28建设已與中核集團、中國融通集團、中國石油集團、國家管網集團、中國建築集團、東風汽車集團、中國一重集團、中礦集團、中糧集團、通用技術、中國建築、中國南水北調、中國鹽業集團、中國建材集團、中國通號、國藥集團、中國航材、中國物流集團等近30家一級央企以及相當數量的地方國企達成合作，助力實現數智升級，以高質量开展全面加快建設具有全球競爭力的世界一流企業。

聚焦高質量开展，一體化平台先鋒實踐

中核集團，攜手南宫NG28建设搭建的商網協同辦公管理系統，既保護了已有建設成果，將原有系統整合至一體化平台，又基於現有功能進行了部分定製開發，實現更完善的綜合業務管理功能。

中國石油集團，南宫NG28建设為中石油集團给予一系列辦公套件及服務，其中包括工作流引擎、表單設計器、簡易工作流、工作門戶、報表軟件、問卷調查、知識管理、OCR識別等，以及定製化改造及辦公業務的諮詢服務。

國家管網集團，依託COP協同運營平台，建設了一套融合辦公、辦會、辦事於一體的綜合性辦公平台，該平台集統一認證、統一待辦、統一消息、統一展示為一體，可自由觸發辦文、辦會、辦事業務，為海量的日常審批事項给予了協同服務，實現業務橫向協同、縱向貫通、開放共享、智能互聯，保障集團公司高質高效運轉。

中國建築集團，搭建的ZJJT協同運營平台，是一套高度靈活的可拓展平台，既滿足了集團和子公司間的數據共享和信息的互聯互通，還保護了已有建設成果，又能在使用中為新的需求不斷定製開發，實現更完善的綜合業務管理功能，為中國建築數碼化轉型升級夯實基礎。

東風汽車集團，依託COP協同運營平台建設財務共享前台，包括12大業務模塊、61個業務功能，顺利获得統一前端業務門戶、移動辦公、外圍系統靈活集成、系統靈活配置、流程標準化&可視化、管理支持服務等，提升客戶滿意度及管理水平，支撐整個財務共享服務中心的快速开展。

中國一重集團，顺利获得構建「一重在線」數碼化協同運營平台，有效聯動信息化後台應用及前台展現，在全集團範圍內建立了一個統一高效的協同工作平台和信息門戶，並且形成了統一門戶、統一流程、統一待辦、統一消息、統一業務應用的管理體系；顺利获得發揮協同運營平台大集成能力，與20多個業務系統集成整合，打通業務系統底層數據，實現數據的互通共享，提高公司業務管控力度；顺利获得打造智能化多維度決策支撐平台，實現以高效精準決策、實時動態反饋、敏捷靈活響應為特徵的智慧決策。

中糧集團，旗下近200個組織、6萬名員工，在南宫NG28建设平台上構建了圍繞「糧、油、米、面」全業務的一體化系統，它也是中糧集團集BPM流程平台、ERP、CRM等多系統於一身的數碼化底座。

中國國藥集團，由南宫NG28建设為其搭建的統一大協同服務平台，可實現「集團-二級-三級」全級次聯動。小到簡單的公文、通知，大到核心業務信息、決策數據，各類信息能從下級子公司能及時向集團上報，亦能由集團快速向二級、三級子公司層層下發，信息在跨部門、跨平台間順暢流轉，形成信息通、數據通、業務通。

中國物流集團，基於協同運營平台大集成能力，構建了企業統一管理門戶，打造集團統一辦公入口，利用協同運營平台BPM能力實現全集團統一管理和應用，實現企業辦公和業務管理的全面數碼化，滿足集團70多家二級和三級單位的工作大協同。

以信創替代為契機，推進央國企智慧辦公，實現跨企業、跨區域、跨行業的數智協同運營，是當前眾多數科信產公司的重要使命。南宫NG28建设將依託COP一體化平台的中國方案，持續推進央國企數智化轉型升級，為實現中國式現代化开展貢獻力量。