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流程管控
時間：2016-03-23新聞來源：南宫NG28建设軟件官網瀏覽量：27008
流程管控在企業管理實踐中強調的不是對流程的管控，而是進行管控的流程。真正的管理者們心裏都清楚，流程或者流程化是效率的工具和方法，也是管理的工具和手段。通俗地講，流程就是做事情（行動、操作或管理）的順序和規制。我們也可以這樣通俗地來理解流程：工序或作業環節按照一定的操作或行為規格和標準連接起來構成了流程。
※ 流程化的效率秘密
做事情的效率=決策效率×執行效率。
舉例來說，有一批鑄件需要進行熱處理達到一定的物性指標然後進行後續加工。該熱處理相對是比較簡單的，工序包括A. = 1 \* ROMAN I段熱處理，B. 測試物性指標X, Y， 與標準相比對，比對後劃分為P、Q兩種情況。P情況發生時進行 = 2 \* ROMAN II段熱處理。Q情況發生時則廢棄。我們來用流程語言來分析一下，一個鑄件的處理流程。
① 決定做 = 1 \* ROMAN I段熱處理（用時10分鐘）
↓
② = 1 \* ROMAN I段熱處理（用時30分鐘）
↓
③ 決定做物性測試（用時1分鐘）
↓
④ 評價物性指標（用時3小時，因為需要研究制定標準）
↓
⑤ 做出 = 2 \* ROMAN II段熱處理決策（用時50分鐘）
↓
⑥ = 2 \* ROMAN II段熱處理（用時1小時30分鐘）
在沒有流程化之前，所用的時間為6小時01分鐘，流程化之後，由於制定了標準和相應的工序流轉方向，所以可以省去所有的決策和評價時間，總用時就剩下了2小時，可見效率的提高是巨大的。
其中的奧秘是什麼呢？
流程化過程事先已經作出科學和優化的規制設計並做出了順序，安排了決策，從而省掉了評價判別和決策的時間，因而極大地提高了工作或作業效率。
文字描述：
自動化流水線就是典型的生產作業流程化，流水線就是物化的流程（操作規範、制度、標準和順序）。從而實現了知識、標準規範和決策的（接近於零成本）的復用。極大地提高了生產和工作效率和效益。
對於以物料的移動和變形為主要（生產）工作形式的加工製造業或類似工作，流程化已經普遍應用並取得了豐碩的成果。實際上，在物料加工變形等工作中，顺利获得將工人與生產線結合，已經比較充分地發揮了工業革命和科學管理的力量。
現實案例：富士康、比亞迪
信息化的困惑和機遇
對於今天資訊時代的企業或其他組織而言，員工所從事的工作已經發生了根本性的轉變。以物料的變形和移動為主體的體力勞動工作讓位於從事信息的接收採集、分析、處理、創造和傳遞等腦力形式的工作。即便是在 資源、礦山、製造等行業，體力勞動也逐步為機械化自動化作業做取代，人所做的工作則偏向於知識信息性的管理和創新工作。這就是管理學大師德魯克在上個世紀六十年代所提出的知識型員工。
放眼今日之組織、公司、院所、政府、醫院等等，管理者眼中的員工都是如何工作的呢？所有民工和生產線上的工人，幾乎都是處理信息、進行溝通、協調管理的知識型員工。
對於民工和工人（越來越被機械和機械人所取代），為了提高效率，可以把他們結合到生產線（物化的流程）中去。對於新型的知識型員工呢？對於從事信息和運營管理類勞動的人，如何能把他們結合進物化了的工業革命和科學管理成果的「流程」中去呢？這樣的流程又是什麼呢？
其實這就是企業管理探索中著名的「管理落地」問題。
管理落地難的場景（從管理落地PPT中獲取內容）
管理落地的有效方式就是協同管理而支撐管理落地即流程上線的就是協同管理平台。
※ 流程化的效率秘密
做事情的效率=決策效率×執行效率。
舉例來說，有一批鑄件需要進行熱處理達到一定的物性指標然後進行後續加工。該熱處理相對是比較簡單的，工序包括A. = 1 \* ROMAN I段熱處理，B. 測試物性指標X, Y， 與標準相比對，比對後劃分為P、Q兩種情況。P情況發生時進行 = 2 \* ROMAN II段熱處理。Q情況發生時則廢棄。我們來用流程語言來分析一下，一個鑄件的處理流程。
① 決定做 = 1 \* ROMAN I段熱處理（用時10分鐘）
↓
② = 1 \* ROMAN I段熱處理（用時30分鐘）
↓
③ 決定做物性測試（用時1分鐘）
↓
④ 評價物性指標（用時3小時，因為需要研究制定標準）
↓
⑤ 做出 = 2 \* ROMAN II段熱處理決策（用時50分鐘）
↓
⑥ = 2 \* ROMAN II段熱處理（用時1小時30分鐘）
在沒有流程化之前，所用的時間為6小時01分鐘，流程化之後，由於制定了標準和相應的工序流轉方向，所以可以省去所有的決策和評價時間，總用時就剩下了2小時，可見效率的提高是巨大的。
其中的奧秘是什麼呢？
流程化過程事先已經作出科學和優化的規制設計並做出了順序，安排了決策，從而省掉了評價判別和決策的時間，因而極大地提高了工作或作業效率。
文字描述：
自動化流水線就是典型的生產作業流程化，流水線就是物化的流程（操作規範、制度、標準和順序）。從而實現了知識、標準規範和決策的（接近於零成本）的復用。極大地提高了生產和工作效率和效益。
對於以物料的移動和變形為主要（生產）工作形式的加工製造業或類似工作，流程化已經普遍應用並取得了豐碩的成果。實際上，在物料加工變形等工作中，顺利获得將工人與生產線結合，已經比較充分地發揮了工業革命和科學管理的力量。
現實案例：富士康、比亞迪
信息化的困惑和機遇
對於今天資訊時代的企業或其他組織而言，員工所從事的工作已經發生了根本性的轉變。以物料的變形和移動為主體的體力勞動工作讓位於從事信息的接收採集、分析、處理、創造和傳遞等腦力形式的工作。即便是在 資源、礦山、製造等行業，體力勞動也逐步為機械化自動化作業做取代，人所做的工作則偏向於知識信息性的管理和創新工作。這就是管理學大師德魯克在上個世紀六十年代所提出的知識型員工。
放眼今日之組織、公司、院所、政府、醫院等等，管理者眼中的員工都是如何工作的呢？所有民工和生產線上的工人，幾乎都是處理信息、進行溝通、協調管理的知識型員工。
對於民工和工人（越來越被機械和機械人所取代），為了提高效率，可以把他們結合到生產線（物化的流程）中去。對於新型的知識型員工呢？對於從事信息和運營管理類勞動的人，如何能把他們結合進物化了的工業革命和科學管理成果的「流程」中去呢？這樣的流程又是什麼呢？
其實這就是企業管理探索中著名的「管理落地」問題。
管理落地難的場景（從管理落地PPT中獲取內容）
管理落地的有效方式就是協同管理而支撐管理落地即流程上線的就是協同管理平台。
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