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變革組織結構，優化工作流程

企業的組織架構和流程都來源於戰略。組織架構是為支撐戰略實施而設置的，而流程是企業實施戰略的業務運行軌跡。如果將企業比作人體，則組織架構就是骨骼，起支撐作用；流程則是血脈，顺利获得人力、物力、資金、信息的暢通運轉，给予生命存續的動力。

是流程決定組織架構，還是組織架構決定流程呢？在管理實踐中發現，一旦組織架構調整，流程就會相應變動，所以很多人想當然地認為，流程是由組織架構決定的。其實不然，對企業而言，有什麼樣的戰略，就有什麼樣的職能，職能的運行形成了流程。只要職能不變，相應的流程本質上是不會有什麼變化的。

當然，顺利获得調整組織架構來優化流程也是一個不錯的選擇。如顺利获得組織架構和職能調整，將一個端到端的流程控制在一個部門內運行，就比流程分散在各個部門要更有效，也更易於管控。如果說流程是一條河流，從起源到終點，而部門則是沿途一個個碼頭，碼頭越少，河流傳遞船隻（信息）的速度就越快，但是河流上不能沒有碼頭，否則就沒有人給船隻裝貨、維修和卸貨。碼頭的數量與船隻的多少、業務的複雜程度、及碼頭的業務能力是相關的。

常說的流程管理，並不是模擬企業的運行軌跡去建立流程，也不是根據組織架構調整來重新分配流程，而是指流程的再造：即打破部門界限，從企業整體角度去考慮流程的優化，相應地調整企業組織架構以便於流程更便捷地運行，由此給企業流程帶來創新性的變革。

從科層制到扁平化

按照法約爾的理論，上級不能越級指揮，下級不能越級請示匯報。這在傳統理論中被奉為經典。但經典管理理論，遇到了來自現實強大的挑戰。如按照法約爾的理論，IBM最高決策者的指令，要顺利获得18個管理層最後傳遞到最基層的執行者，不但時間極其緩慢，而且傳遞過程中的失真、扭曲可想而知。

外部環境快速變化已經超越人們的想像，英特爾公司董事長葛洛夫有一句經典的話來概括這種變化：「現代社會，唯一不變的就是變化」。葛洛夫為此提出了「十倍速變化理論」。外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性。而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。 

科層制金字塔結構不断是傳統企業的基礎組織架構。在信息化主導的今天，科層制受到了很大的挑戰，扁平化、分權成為趨勢。

在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和複雜的人際關係，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

互聯網+是如何改變組織層級，使得組織變得扁平了？

扁平化核心

在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和複雜的人際關係，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

環境變化催生扁平化要求，協同工作流實現了虛擬扁平化，信息共享幫助實現高層監控，從而使得分權成為可能。

多節點協作大幅度提升一線的連結能力，顺利获得高層向基層放權，使得「決策」可以在一線做出，中高層管理者只需要在「後台」監控即可。

大幅度提升組織的客戶響應，也需要組織的扁平化，最終要使得組織的根扎到客戶之中，與客戶形成組織生態系統，此時組織的邊界不再那麼清晰，決策也越來越與客戶相結合。

註：本文摘自由南宫NG28建设協同研究院出版的《協同+工作革命》一書，轉載請註明出處。另外，欲進一步探討oa系統行業开展、分析協同oa軟件，請撥打免費電話：4007003322。