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其實，協同談的是人與人之間的協同。它在商業領域被發揚光大，甚至異化之後，如果從社會學視角再來「倒灌」一下，或許有新的發現，那些本來就存在但是被遮蔽了許久的東西。

本篇短文試圖提醒我們需要重新回到社會學領域來看協同，至少用社會學的視角來看當前的協同形態。關於這個方面的更深入的探索，還有待於今後的進一步研究。之所以需要做進一步的研究，是變異後的協同形態有它的持续因子，但是它們在組織成長中的熵減作用不夠顯著，因為在商業場景中浸泡太久，協同的機械性大於柔性，矽基元素的比重越來越大於碳基元素，人們希望用越來越精密的矽基元素及其結構來構造、重組本來靈動的組織。然而我們發現，大部分時候，是在促進組織的熵增，以至於技術進步帶來的紅利也揮霍一空了。

上面提到的，或許感覺是危言聳聽，但是仔細想想，一定有種「後背發涼」的感覺。

本文引用的兩組數據（圖一和圖二），來自於今年四月份workface創始人老潘《社群三講》課程中的《大規模協同》部分。倘若我們拿這些數據來觀察我們的組織，或許會湧現出更加細膩的認識來。

一、協同為什麼會失效？

我們都希望協同可以更經濟、更敏捷地完成組織的任務或者項目，但是往往會「掉鏈子」，為了不掉鏈子，我們常常用「亡羊補牢」的方式來修訂流程、完善制度，但是還會發現有新的鏈子會「掉」。為什麼呢？這就是協同的失效。

從社會學視角看，阻礙協同有效性實現的前五大因素分別是：控制欲、不信任、多疑、有偏見、無整體觀，另外還有三個因素也取得了超過50%的「選票」：不同步、節奏不協調、不相信自己可以。

罪魁禍首是「控制欲」，簡單說，協同發起人的目的並不是共贏與相互成就，而是出於私利，所以才有了「不信任」、「多疑」。這些人性底層的東西在商業世界裏面是被制度以及所謂的「契約精神」所遮蔽了，無視它的存在。在人性覺醒的新一代職場人群逐漸進入主場之後，這個底層的矛盾才更突出。這一點，我們看看自己的部門、公司或許就能容易感覺到。

倘若不從人性的關切方面去研究協同的有效性問題，恐怕更多的組織還會走更長的彎路。這些不是「團建」、「員工關懷」這些輔助手段可以解決的，需要從根本上來審視一個商業組織作為社會的細胞，應該如何設計與運作。組織和員工之間的科學關係模式究竟應該是什麼？

圖一： 阻礙協同有效性的社會學因素  來源：workface《社群三講》課程

二、協同為什麼難以持續？

圖二： 制約協同廣度的社會學因素  來源：workface《社群三講》課程

圖二列示了制約協同廣度的18個社會學因素，我們把它們還原到組織內的協同行為上的時候，會發現：對於共同的價值觀這樣「虛」的東西往往有種無力感。由於這個方面的實際性缺失，讓許多組織的「協同組織工作」消耗大量的成本。協同的廣度不夠，意味着深度也不足，也就難以形成基本的網絡效應，更談不上生態效應了。這樣協同難以持續，就帶來越來越高的維護成本，這些隱性的浪費我們不僅司空見慣，而且還認為是理所當然，至少在會計科目的成本項上是有一席之地的。

三、一些小型的單體企業為什麼營收增加了，但是利潤卻下降了？

在廣東的一些小型加工類企業，發現一個現象。一個七八十人的工廠，如果營收在四五千萬左右，還是盈利的。但是突破了6000萬，往往掙錢不如之前多，甚至會虧損。為什麼呢？

在那些「老闆+夥計」模式的公司裏面，協同的廣度一旦突破老闆能力的閾值，又不肯增加管理體系運維方面的投入，意味着有些地方必然是失控的，比如在制品的庫存持續增加，形成的呆滯料雖有賬面價值，但是一旦報廢，就是巨大損失。庫存越多，至少在資金佔用和保管的支出方面就增加了許多浪費，往往給自己「在適當的時候能用上」的錯覺。表面上是一個管理不善的問題，本質上是協同機制的失效問題，即便顺利获得信息化等手段改善了一些，但是依然會有新的呆滯在持續產生，這只是影響企業產出質量的一個方面。

如前所述，這篇短文還談不上細緻研究，僅僅是一個「提醒」，我們可以想像，社會學、社會心理學的一些常識「倒灌」到協同領域，應該還有什麼圖景可以發生呢？

PS：剛剛和老潘就本文交換意見，他提出「戰略自覺」的組織應該是組織的高維形態，這種形態下的組織，協同質量高，並不依靠多少精心設計的「流程」。後續我們繼續就此探討。（6月20日補記）