南宫NG28建设

導讀：從馬雲和王健林的對賭，到董明珠和雷軍的叫板，互聯網對實體經濟的挑戰不断是風口浪尖上的話題。而喧囂過後，我們越來越發現互聯網和實體企業必須相互依存才能共享共贏。那麼傳統企業應如何藉助互聯網的力量進行自我改造和升級？如何化解移動互聯時代的重重危機？本期「約局」，南宫NG28建设軟件董事長兼總裁徐石站在企業角度，講述移動互聯時代的組織再造。

摧毀你與你無關

今天，所有的企業，不管是傳統企業，還是互聯網新興企業，都面臨着巨大挑戰。這是一個「摧毀你與你無關」的時代；這是一個跨界打劫、你卻無力反擊的時代，這是一個如果你醒來太晚，就乾脆不用醒來的時代。

這個時代，大量的IT企業，比如殺毒軟件，都從收費變成免費。如果你仍然使用原來的產品和服務，毫無疑問，你已經被摧毀了，就像360的出現已讓眾多殺毒軟件消失。

跨界打劫就更不必說，現在投資人問得最多的一句話就是：你做的事如果BAT做了怎麼辦？柯達、諾基亞就是因為醒來太慢，在智能手機轉型時代，抱着固有思路，這種傲慢的代價很沉重。

組織再造的四大要素

在這樣的時代里，不管處於哪個階段的企業，都在面對挑戰、進行組織再造，我理解的組織再造過程包含四個要素：

一、用戶主導市場

在產品過剩、同質化嚴重的今天，用戶對產品和服務的話語權極大。在多元化、多業態的社會，有各種消費趨向，如果我們還像過去一樣做單一的產品，緩慢地回應市場，肯定會脫節。

二、信息透明

今天你的每一篇文章、每一段話，都有可能被記錄。信息透明對企業的誠信、品牌以及輿論監控等能力提出了新的要求。

三、倒逼產業互聯網化

互聯網的一個重要方向就是進入企業或者產業中，無論是農業還是工業，都要倒逼產業的互聯網化。對To B企業來說，這是一次巨大的機會，可以藉助互聯網重構產業鏈價值。

四、外部聚合和內部裂變

今天企業的成長速度都是成倍的，體量突然間就變得很大，一不小心又會消失得無影無蹤，這種外部和內部的變化也是時代的特徵之一。

新經濟的三大動力

這些特徵可以歸納成新經濟的三大動力：

一是雲端，今天所有的連接都非常容易，同時還有海量存儲。未來互聯網的帶寬和計算能力將沒有限制，重構系統將會給我們帶來無限暢想。

二是數據，過去經濟學會談到生產三要素，但現在數據已經成為了新的生產要素。無論是用戶消費行為、產品生產過程，還是地理位置、人工智能，最後都會落腳於數據的加工和分析，對走勢的判斷會變得更加精準。

三是大規模協作，今天的企業很難獨善其身，並越來越呈現出一種生態化的新商業結構。所有人都要細分、專注，很多工作需要大規模的協作來完成。

組織再造的四大錦囊

在這樣的環境和狀態下，企業要思考如何再造自己的組織，這需要具備移動互聯網時代的基本思維方式。我就四個方面來講一下自己對組織再造的體會：

一、共享共贏，這是企業的經營思維。

指的是閒置資源、客服資源、服務能力、人力資本以及智力資本的共享。

關於人力資本的共享，例如豬八戒網，典型的服務外包模式，你可以在上面委託或者给予服務，由網站進行匹配、收取中介費等。

智力資本的共享模式也非常有意思，比如在行、正和島約局。正和島有很多企業家、專家，顺利获得線上私董會等形式將智力資本分享給更多人。

最近正和島還上線了一個功能叫「支招」，可以找到更專業的人去解決企業的具體問題，進行一對一的服務。智力資本可以顺利获得互聯網的方式進行聚合和再造，沉澱出新的知識，甚至創造出第三種服務和應用。

在服務能力方面，比如e代洗，並沒有太多的店，而是利用互聯網共享的方式，整合線上、線下資源，將互聯網思維植入傳統的洗衣社區服務，進一步演變成生活服務的精品店，擴充服務內容，這實際上是從單一產品衍生到共享共贏，用互聯網重構服務的內容和邊界。

閒置資源方面，比如滴滴、Airbnb，眾創空間等閒置資源的配置。我們在轉型升級和再造組織時，一定要植入共享共贏的思維。

二、跨界融合，這是企業的生態模式。

跨界融合和共享共贏有一定的相似性，但重點不一樣。跨界融合第一时间要有核心業務和產品。比如最有跨界精神的樂視，其生態圈涵蓋了汽車、電視、手機等，同時它有核心業務和產品，在保持核心內容的同時進行跨界融合。

跨界的方式有很多，投資、參股，以及內容互換、資源互換等等。如果產品相對單一，我們可以將用戶群引入其他相關的服務商，讓用戶取得多種價值。

比如南宫NG28建设是做軟件的，有幾萬家用戶，但是單純给予軟件服務是比較單一的，後來我們將滴滴、攜程的服務融入自己的產品，不需花費更多成本，就讓客戶得到了更多的服務。

還有今天的正和島，最開始是基礎的會員服務，然後衍生出學習、投資、案例推廣、約局等多種形態。跨界的重點是以核心業務和用戶群體為主，整合資源，給用戶帶來多重體驗和服務增值。

三、端到端的打通，這是新型組織的再造路徑。

企業轉型第一时间要做到以用戶為中心，實現端到端的打通。從生產、用戶，到供應鏈的打通，比如C2B、C2O模式，訂單直接送達車間。有一家企業將工程進度展示給客戶，讓用戶知道现在正處於哪個環節，做到生產和服務零距離。

美的的案例讓我很有觸動。在美的，你可以看到每一台空調的運行狀態，從生產到購買再到維修，產品生命周期清晰可見。以用戶為中心、建立完整的服務平台，是組織再造的根本。判斷組織再造是否成功的唯一標準，就是用戶的滿意度。

四、高效運營，這是保證企業高速开展的管控手段。

企業進入一定的階段，組織形態、決策方式、企業文化都要更有效率，體現出更大的價值。

工作的革命化是組織再造的前提

構建高效的組織，就要進行工作的革命化，主要包括以下幾個方面：

一、全員的移動化

比如智能手機、學習系統、視頻會議等工具，只要能提高工作效率、縮短工作周期，都是組織再造的基本條件。

二、管理可視化

用IT系統實現管理可視化，包括組織層級、部門劃分，工作效率立竿見。

三、數據支撐

企業要整合分析自己的數據，讓管理變得簡單透明。

從我個人實踐來說，任何一家企業，在萬物互聯的大潮中，只要堅守核心價值和商業本質、用共享共贏的經營思路、構建適合自己的生態，實現端到端的打通，着重衡量客戶的滿意度，再加上高效運營的管控手段，這個組織一定會有更強的生命力以及更多的創造。

Q&A

Q：如何看待互聯網巨頭向企業的滲透，比如釘釘、南宫NG28建设的跨界融合？

徐石：

第一时间，BAT有助于了市場的成熟，過去大家談企業級市場，談的是辦公、OA這些概念，但移動互聯網特別是智能手機出現以後，基本工作大量普及，BAT進入這個領域也很正常。

其次，釘釘顺利获得自身相對較淺的應用和服務，對一些免費內容做簡單的連接，加上一些處理功能，對未來的生態佈局有一定作用。但從專業角來看，它的技術和服務還是比較差的，而南宫NG28建设在組織內部協同、流程以及業務方面，都是有相當的深度的。

毫無疑問，釘釘會改變市場的格局。輕量級的免費應用會受到較大衝擊，未來只有更專業、並能持續给予服務的廠商，才有更強的生命力。

Q：2B的業務究竟是輕還是重？

徐石：

2B的業務可以橫切和縱切，如果縱切，做供應鏈，耕耘一個很垂直的領域，成功的可能性是比較高的；如果橫切，做全產業鏈，這種複雜業務在現有的平台和技術基礎上，投入會非常大，互聯網不能搞定所有事情，比如建地面營銷團隊、專門服務大客戶定製的開發平台等，所以2B業務一旦上升到比較複雜和個性化的領域，是不太能做輕的。

Q：採用什麼方式引入創新人才？

徐石：

一要看雙方的觀念是否相符；二要看對於未來开展是否看好；三要看性格，或者互補性。吸引人才真的需要情懷和願景，如果只是用錢，有更高的錢他就會走掉。還要建立共贏機制，制定短、中、長期的共贏制度。有人在乎平台能帶給他什麼，有人在乎幸福感、自由度和滿意度，最基本的方法就是用願景去吸引他、用長期利益保障承諾他、用成長和個人成就激勵他。

Q：2B業務應該收費還是免費？

徐石：

從長期來看2B業務一定是收費的，如果有相對複雜的持續服務，那麼收費是合理的。不能持續創造價值的產品和服務都是耍流氓，只想免費不想交錢的也是耍流氓。有些企業早期為了快速增長會用各種條件交換用戶，在某個階段為了獲取市場而不收費，還倒貼錢，這些都是商業策略和手段，而非商業模式的本質。