南宫NG28建设

哪有什麼歲月靜好，只不過是有人替你負重前行。

查爾斯・德魯開創了可以將血液保存起來並在需要時重新利用的血液存儲系統，所以才為很多不論是因為疾病還是意外需要輸血的人给予了生存的可能；阿爾弗雷德•阿爾伯茨找到了能夠有效抑制膽固醇合成的洛伐他汀，為治療高膽固醇血症和混合型高脂血症做出了極大的貢獻。

因此，醫藥行業的开展因為與人類的生命健康息息相關不断受到極度的重視。

在國際市場上，輝瑞與IBM WatsonHealth、晶泰科技等合作，諾華與Medidata、Cota Healthcare等達成了合作，這些無疑都證明了醫藥企業正在持续的運用數碼化技術或工具進行創新开展自身。

而在國內，尤其是近兩年來，受醫改政策和高新技術等的影響，醫藥行業正在向着提高生命質量的方向开展，由醫療服務向健康服務轉變，打造健康管理和醫療治療並重的格局。因此，企業開始主動思變，探索管理轉型和技術轉型，而這兩個方向的轉型，都需要企業第一时间進行數碼化轉型來给予支撐。

醫藥行業數碼化轉型之」急「

外部之「急」：醫改政策為醫藥企業帶來了巨大的挑戰

隨着中國醫療行業醫改政策的推進，比如在2017年初國家發佈並在全國推行的「兩票制」、正逐步實現的分級診療制度以及近年來力度逐步加大控制的藥佔比、耗佔比等，都對醫藥行業的生產企業提出了巨大的挑戰。

兩票制對醫療行業最根本的影響在於對行業秩序的重塑，以「票證貨」三位一體的方式增強管控藥品、醫療器械的終端去向，「全程留痕可控」，同時配合醫保支付與市場准入等方向的一個前瞻性改革方案。

分級診療則是打破了醫療组织分級的界限，按照疾病的輕重緩急及治療的難易程度進行分級，不同級別的醫療组织承擔不同疾病的治療，逐步實現從全科到專業化的醫療過程。

如果說國家號召全國所有公立醫院將藥佔比降至30%以下，對於醫藥企業來說壓縮了市場，那麼兩票制和分級診療對醫藥企業的影響更大，行業內部分化將進一步加劇。

這些都意味着行業內原有的生態系統將被重構，各個企業的運營流程將被改變，醫藥企業的信息化數碼化要進一步加強。

國內的醫藥企業在面臨這種變革時，不同的企業有不同的應對策略，有的企業選擇整合上下游產業鏈以及全產業鏈在中國市場的佈局來提升競爭力；有的則是選擇了走精品工程的路線進行开展。

而華仁藥業股份有限公司劉千認為，這種政策的變革，不僅僅是個挑戰，其實也是一次很好的機遇。這有利於國家實行精品戰略，提高整個醫療行業企業的准入門檻和管理規範，將醫療服務向健康服務轉變，开展大健康產業，降低藥佔比的最終目標是管控疾病的發生，即加強前期的篩查、預防、延緩等環節，开展健康管理和醫療治療並重的格局。所以這是我們的機會，我們利用這次機會進行數碼化轉型實現行業格局的重構，更好的和國內、國際廠商競爭，實現彎道超車。

因此，華仁的开展戰略是面向終端醫院，面向終端患者，建設生態圈，幫助醫療组织和患者之間建立一個開放互聯、共享協同的平台，為某一類的患者给予全面解決方案的服務，將各個維度的資源圍繞着同一患者群體進行整合，促進整個行業向更深的領域开展。

但要想實現這個目標，第一步就是進行數碼化轉型，否則無法達成跨地域、跨領域、跨用戶群、跨組織的協同與協進和協作，全面的數碼化升級轉型迫在眉睫。

內部之「急」：降維打擊帶來的醫藥企業开展模式改變

「降維打擊」出自中國科幻作家劉慈欣的科幻小說《三體》，原文是「降維攻擊」，後來多用成「降維打擊」。

何為降維打擊呢？

在小說《三體》中，地球文明最終死於一個叫歌者文明的外星高級文明，他們用了一種叫做二向箔的武器。這種武器讓包括地球在內的太陽系，從三維空間強行變成二維空間，這就是所謂的降維打擊。

降維打擊目的就是將被攻擊的目標所處空間的維度強行降低，致使目標無法在低維度的空間中生存從而毀滅目標

舉個例子，電商對傳統零售業的打擊是典型的降維打擊，基於互聯網开展的電商顺利获得整合信息流、資金流、物流等帶來了高效率和優秀體驗，使得技術與模式陳舊的傳統零售業幾乎沒有還手之力，這就是降維打擊的威力。

隨着互聯網和技術的日益开展，這種降維打擊越來越多。

就像現在，互聯網帶來的例如電子病例共享、影像共享、檢測组织共享和遠程醫療等等，正在顛覆整個醫藥行業，形成新的商業結構、盈利模式等，而這些都需要數據的支持。

例如匯總患者的臨床記錄和醫療保險數據集，進行高級分析，提高醫療支付方、醫療服務给予方和醫藥企業的決策能力；匯總藥品銷售數據，包括日常銷售管理數據、內部銷售和財務數據、醫生客戶數據、病人病歷數據等，實現藥品的精準營銷，同時及時取得消費者的反饋等等。

醫藥行業是一個特殊的行業，有着類型複雜、數量龐大的客戶群體，不斷創新的醫藥產品與服務，以及由醫藥行業本身特徵決定的複雜運營模式，都決定了數據的價值。

對此，華仁藥業的劉千認為，在大數據大健康時代，作為醫藥企業，在抓機遇搶資源实行經營的同時，夯實內功構建自己的數碼化管理系統，才是鑄就企業長壽的秘訣。

工業开展已使醫藥企業在實現了預期的生產力提升，而大數據的开展也必將為醫藥企業帶來新一輪的變革與升級

但醫藥行業的數碼化轉型也「急不得」

「急不得」之適合自己的才是最好的

「華仁藥業的信息化建設有一個秘訣，就是拿來主義、以我為主、兼容並儲、融合吸收，最終變成我們自行可掌握的工具」，劉千說。

劉千是華仁藥業的，主管包括信息化、創新等各方面事務。

「我來到華仁以後，生產、銷售、採購、倉儲、財務、審計、風控，每一個部門都來找我要信息化的工具，他們要數據，實時的數據。我們今天的數據幾乎都是靜態數據，我們要的是什麼？實時的能夠監控到企業分分秒秒的數據。數據為先，所以說信息化貫穿在企業的全部，所有的部門都需要信息化的支撐」，劉千說。

但任何一家企業的信息化數碼化轉型都絕不是簡單易行的，一定是開頭充滿了艱難的選擇而且過程也少不了痛苦的磨合。所以劉千在一開始並不過於挑剔工具，而是秉承着拿來主義先吸收別人成功的經驗，以借鑑為主。但這個拿來主義絕不是讓企業去適應工具，而是企業挑選工具開發工具融合工具的過程。所以回顧華仁藥業的數碼化轉型歷程可以發現，他們在初期的時候也藉助過很多公共平台的廠商，顺利获得採購或者租賃的方式進行了大量的摸索，這個過程並不輕鬆，適合自己的才是最好的。

「凡是不能被我吸收掌握的東西都不是我的」這個理念不断伴隨了華仁藥業整個數碼化轉型的過程，劉千將這個理念稱作「以我為主」。

華仁藥業現在的整個數碼化架構已經有了雛形，大致分為製造板塊、創新板塊（商業零售板塊）和醫療服務板塊，而華仁企業的創新點就是顺利获得中間協同系統（南宫NG28建设協同平台）上的流程引擎將每個模塊選用的系統融合在了一起，兼容並儲、融合吸收，完成了流程的配置，進行了數據的打通。

這種做法的優點就是實現了數據和信息的無縫對接和快速流轉，比如，現在製造板塊的員工發起一個配料購買申請的時候，審批的人員就可以根據顯示的剩餘配料的數量（審批依據）進行審批，而不像原來需要經過層級匯報審批等等降低效率的過程。而且顺利获得系統配置，可以將南宫NG28建设協同系統與其他業務系統數據全打通，最後將所有數據集中到協同系統中，整理分析成為數據報表，有利於企業進行自身運營狀況的檢查等等，為管理層的決策给予支持。

最重要的是，華仁藥業在後續的使用過程中發現，統一集成的平台有個最大的好處就是便於產業鏈夥伴的加入，方便構建產業鏈生態，實現產業鏈內外和上下游進行數據的共享，提高整個鏈條的競爭力，這正好同華仁建設產業鏈生態圈的开展戰略相契合。

華仁藥業的生態圈是圍繞着「最終服務對象」來建設的，劉千認為，醫藥企業要認識到最終服務對象不是醫院，而是患者。只有圍繞患者這個最終服務對象創造價值，才能贏得市場、贏得勝利。

例如華仁藥業顺利获得建立一個跨地域、跨領域、跨用戶群、跨組織的平台，記錄腎衰竭患者每天的透析狀態、身體的各項數據等等，同時根據這些數據判斷患者是否有腹膜炎發病等狀況，為患者给予真正的服務，而這些都是華仁藥業數碼化的功勞。

「急不得」之選對工具用對方法事半功倍

劉千認為，數碼化轉型一定是企業轉型的一個利器，既然是利器它就是雙刃劍，你要知道它的劍鋒所指，劍器所傷。一個合適的工具和正確的運用手段對於企業實現數碼化轉型至關重要。

華仁藥業整體的數碼化部署是顺利获得前台的ECEP系統，中台的協同平台系統和後台的製造（ERP）系統進行構建的具體來說，華仁藥業將前台的ECEP系統、後台的ERP系統全部集成在中台上， 進行了流程的部署，同時將分佈在各個台的ERP財務系統、EC系統等顺利获得流程配置實現了數據的打通流轉，方便進行數據的調取來幫助公司和管理者更好的進行決策。

其中，前台的ECEP系統是華仁藥業自己研發的；後台的製造系統，華仁藥業選擇的是SAP的ERP系統，它在多工廠的供應系統、倉儲和製造把控等方面具有優勢；而在信息化建設最重要的中台部分，華仁藥業選擇的是對協同理念理解較深、構建協同系統能力較為成熟的南宫NG28建设。

劉千表示，選擇南宫NG28建设協同平台，就是除了要在華仁藥業內部發揮重要作用，同時也擔任着打開華仁藥業上下游產業鏈的孵化器重任，孵化組織內的或者跨組織的協同。所以南宫NG28建设協同平台對於華仁藥業完成自己的戰略部署和整個生態體系的創新，有着舉足輕重的作用。

華仁藥業利用協同平台進行了財務等信息的共享，然後將整個組織內部，包括公司制度的建立，預算的審批，公文的流轉，項目的結轉，預算、人員、招聘等等搭建起來，然後顺利获得協同系統來實現各方面的管控，包括預算管控、產銷平衡，質量把控、醫藥企業特殊的從管理角度GMP到銷售環節GSP這一過程中的系列管控等等。

同時，劉千的信息化部署方式也非常值得借鑑，它將移動化的南宫NG28建设M3進行了公有雲部署，但卻將即時通訊致信、ECEP平台等進行了本地化部署。

南宫NG28建设M3的雲化部署主要是基於華仁藥業多事業部和多辦事處的考量，為分析決「北聯通、南電信」的問題，讓整個企業的各個部門可以使用統一的系統進行辦公。

而對於本地化部署的致信，劉千這樣說：「當然，部署策略非常重要，包括部署致信。比方說我們的致信是本地化部署而不是雲端部署，因為我們大量的討論組，討論都是商業機密，這個idea是不可以被竊取的。但我們也不用微信，因為微信是個平板，而致信是有組織的。在組織下進行工作群管理和信息溝通有安全保障，微信雖然具有溝通快速的特點，但你發現某一個人突然離職了之後，他還在這個群里，他還可以拷貝這個群里所有的東西，而致信就可以解決這個問題。「

事實也證明，劉千的選擇並沒有錯。

顺利获得協同平台搭建的流程使得企業員工處理業務的效率有了很大的提升，同時規範化的流程也讓企業各項業務和成績得到了有效的管理。孵化出的跨組織協同除了幫多事業部的華仁藥業實現了企業內部的全協同，還為華仁藥業打造自己的生態圈给予了保障。

除此之外，「企業在數碼化轉型中不要追求高大上，底層基礎決定上層建築，腳踏實地最重要。」劉千做了強調。

所以，從華仁藥業開始摸索着進行數碼化轉型至今，不断堅持自己並腳踏實地的循序前進，雖然這個過程還很漫長，但他們堅信一步一步打好基礎，一定可以迎來更長久的未來。

說給所有被數碼化轉型困擾的CIO：一場沒有終點的旅行

在華仁藥業數碼化探索的過程中，我們可以看到劉千的身影逐漸鮮活豐滿起來。

劉千說：「CIO一定是服務於企業戰略的，他是CEO重要的參謀，甚至是參謀長，他要明白每一種武器怎麼用，每一種武器的效應，部署的能力，覆蓋戰場的能力，他每一個兵的作用，每一支團隊的作用，所以我認為今天就是這樣的，我們說叫戰場感知力，給到CEO進行快速的決策。」

隨着新興技術和市場力量不斷地對企業造成新的干擾，企業的數碼化轉型或許就是一場沒有終點的旅行，不會達到某個階段時它就「完成」了。可能一個階段的結束通常是通向下一個階段的開始，企業必須不斷適應新變化才能生存下去。

劉千：「所有對政策法規以及對內外部的風險控制，都是為了讓我們這個企業能夠更好，每一個創新的原點都是藉助這個企業的歷史，站在歷史之上展望未來。」

CIO們不妨問問自己，正在做的事情是否會顛覆自己的企業和行業。如果你可以毫不猶豫的說，是，那麼你很可能正在進行一場真正意義上的數碼化轉型之旅。