南宫NG28建设

最近十多年來，有越來越多的新創業者前赴後繼地進入到企業服務市場（也稱「2B市場」）。在創業熱情和資本的助推之下，市場呈現出一番繁榮的景象。一方面，大量的產品和方案在源源不斷地產生；另一方面，用戶的需求依然得不到充分滿足。在服務商和用戶之間，迫切需要第三方來傳遞並實現價值，渠道分銷和本地支持往往成為當然之選。對於商業生態的合作模式的探索也是百花齊放，面向未來究竟一個可持續的主流形態會是什麼？本文對此做一些探討。

對渠道商業生態合作模式的探索，服務商不断沒有停息

以批零差價為主要特質的軟件行業傳統渠道分銷方式，雖然已經有幾十年歷史，但它並不能完全支持服務商們對市場增長的訴求，各家服務商也紛紛探索新的模式，初始往往是作為渠道分銷的補充方式存在，後期也會因地制宜地升級為主推方式。现在已經看到的有成功案例的探索，大致是這些類型：

1. ABU模式

ABU 是 Account Business Unit的縮寫，是針對頂級的原型項目、戰略項目建立的專屬、獨立的客戶經營組織，後來擴展到對那些有長期價值的客戶创建專門的服務組織。它重於對老客戶經營，其產出往往比較厚重。筆者見過幾家服務商主要採用這個模式來經營重點客戶。

2. 阿米巴模式

對設於各地的分、子公司、辦事處採用阿米巴模式，用市場方式明確責任主體、收支方式，後來將這一模式推廣到不是自營的加盟组织，內外政策日趨統一。阿米巴模式的好處是責任明確、不吃「大鍋飯」，同時可以共享總部的品牌資源、高級的交付專家資源等等。有幾家老牌服務商已經採用這個方式改造了自營體系。

3. 賦能式團隊複製模式

這個接近於阿米巴，但是常見的是新銳SaaS服務商採用，也有老牌服務商用於對新市場的進取上。這個模式的重點是培訓體系的打造，顺利获得及時的、高效的、持續的知識轉移，讓業務團隊保持較強的直接服務能力，並大量以授權的方式來複製這類團隊，更高的密度覆蓋客戶群體。有一些服務商的實踐看起來很像韓都衣舍起家階段的「三人小組」模式，受疫情影響，2020年以來不少垂直類輕應用服務商開始重度打造這個模式，並且打破地域限制，主要顺利获得線上來展開。

4. 聯營公司模式。

聯營公司普遍存在於服務商與地域的客戶資源較好的公司合資組建。一方具有產品優勢，一方具有本地豐厚的客戶資源優勢。這個模式已經存在很久，一些老牌服務商的發家就顺利获得這個模式實現的。近年來發現，要保持這個模式需要總部更加充沛的管理資源才可以持續。

5. 城市專營模式。

這個模式顺利获得獨家授權、參股投資的方式，為合作方给予從經營管理、市場營銷、產品研發、實施交付等方面的全局服務。不僅深耕產品的推廣銷售和交付，還鼓勵合作方顺利获得統一的技術架構進行場景應用研發，協同客戶实行持續的業務創新，增強客戶黏性。經過驗證的場景應用，還在總部的平台上進行推廣，發動其他的城市專營夥伴進行銷售，豐富當地客戶的應用場景，繼而在更大的範圍內與最終客戶共創。

這個模式一方面為生態夥伴開闢新的合作通道，另一方面也為夥伴創造長期的开展空間。最終與夥伴攜手，打造協同價值全周期生命共同體，打破傳統渠道模式的天花板，在數碼化時代實現共生、共贏。

城市專營模式示例（圖片來自於南宫NG28建设）

當然，也有純線上的基於運營推廣的模式，客單價較低的SaaS產品往往會採用這種模式。近幾年來，線上的分銷創新也在不断推進着。

這些實踐，有一些是對傳統模式的改良，有一些是來自於對未來業務的前瞻性佈局，大部分還離不開對當下現實的尊重。

最近的觀察中，筆者看到了一股清流。

從OA到COP的變化，呼喚企服渠道經營的新形態

COP是「協同運營平台」（Collaborative Operation Platform）英文縮寫，是南宫NG28建设根據客戶的自主探索和市場洞察，基於業務定製等技術支撐體系而湧現出來的管理軟件領域新物種，對此，筆者在《內卷的OA 開放的COP》一文中做過比較詳細的闡述。實際上對於COP的開放性，有一個比較形象的圖可以描述，這張圖呈現出了企業由內而外的協同邊界延展的圖景。協同為價值創造给予了可能性，而運營則是圍繞具體的價值實現標的來展開，這兩個維度的疊加形成了COP。

協同五環及其釋義（圖片來自南宫NG28建设）

顯然COP早就超越了工作協同階段的工具屬性，也超越了業務協同、系統協同兩個層次的技術支持屬性，它的第一屬性天然的是業務屬性，放大了說，就是產業屬性。一旦跳出技術的藩籬，那就進入了價值實現的自由王國。

在之前的研究中，我們提到，COP進入了用戶的價值鏈核心，自身也成為客戶價值鏈的有機組成部分。這已經不是一般的產品範疇了。必須和客戶一起共創才行，這就需要在客戶的屬地有足夠的支撐力量，與客戶一起研究業務，立足未來進行業務創新。自然還需要沿着「協同五環」的業務戰略地圖協同前進。

在我們上面可以看到的若干渠道模式的探索中基本可以發現，城市專營模式融聚了其他模式的優點，比如ABU模式對客戶的深度經營，聯營公司模式中顺利获得投融資實現雙方的優勢得以深度融合，賦能團隊模式則是堅持「授人以漁」，確保可靠經驗和知識的敏捷傳遞。

瀋陽軒昊科技有限公司總經理謝偉說「派駐項目經理支持具體項目，顺利获得賦能中心對崗位員工和管理幹部進行輪訓」使得公司可以得到整體开展。

河南智誠數字科技有限公司總經理劉繼承說「城市專營這樣的機制，加強了公司持久從事協同業務的信心和決心」。

正因為如此，在「供給側」的長期主義之下，與客戶一起打磨、升級價值鏈才有可能，也才能從容前進。

我們看到，正是COP這樣的新物種的出現，加速了渠道經營新範式的誕生。顺利获得服務商、合作夥伴與客戶三方協同創造長期價值來實現各自的成長。

COP不僅驅動了渠道變革，還構築了渠道商業生態的護城河

許多服務商比較關注渠道商業生態護城河的實現，我們探究一下，其實最終這是要看最終的用戶怎麼說。從調研中得知，用戶一是要求可以就近有「熟臉」服務，二是要懂行，可以「帶着我玩」，三是長期陪伴。

從這個三個方面，我們可以感到，服務商要構建這樣的護城河，大概在自己的商業生態模式引進或者創新方面需要支持這樣幾個方面：

一要堅持長期主義。長期主義的堅持就是對博弈思維的拋棄。幫助合作方長期耕耘一方市場，就是一個非常強勁的關係鎖定，從容進行客戶服務方面的投入、運維和創新。當大部分的合作方可以表現出顯著的長期主義時，這個服務商的未來一定是燦爛的。

二要堅持持續利他。南宫NG28建设董事長徐石在最近的一次講話中提到，對於城市專營要堅持「深淘灘，低作堰」這一準則。也就是要堅持利他。從這個層面來理解，「深淘灘」就是企業要確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在企業暫時經營狀況不好時，也不動搖這一根本。同時要不斷挖掘內部潛力，降低經營成本，為客戶给予更有價值的服務；「低作堰」就是要節制對利潤的貪慾，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，並善待上游供應商，不要為取得更高的利潤率而放棄對市場的培育和對客戶的回報，不能因為短期的目標而損害長遠的目標。這也呼應了長期主義。

三要儘快實現主營業務在線、服務在線、員工在線。這其實是一個基本前提。如果說堅持長期主義和堅持持續利他是在精神層面的話，那麼這三個在線則是「物資」層面的，是最終滿足客戶訴求的前提與基礎，也是一種「新基建」。這不僅是呼應了數字時代企業生存與开展的基本訴求，也是與生態夥伴、客戶協同共創的基本條件。敢於將主營業務在線是需要魄力的，雖然軟件行業本來就具有先天的優勢。服務商需要用「重做一遍」的勇氣將自己的產品完全上雲，這樣服務在線和員工在線才有意義。南宫NG28建设在顺利获得「蜂巢計劃」實施城市專營的同時，就打造了對面向夥伴的「協同雲」和面向客戶的「服務雲」，形成了整個商業生態體系都雲化的格局，與客戶的距離可以縮短到「0」。

這幾個方面，這也恰恰是城市專營模式所具有的，也是各個地方的渠道夥伴值得投入的，尤其是對於一個增量顯著的COP市場。不管是當前還是未來，果斷而專注的投入，就是為自己鋪就一條光輝大道。